사회가 정의로운지 묻는 것은, 우리가 소중히 여기는 것들, 이를테면 소득과 부, 의무와 권리, 권력과 기회, 공직과 영광 등을 어떻게 분배하는지 묻는 것이다. 정의로운 사회는 이것들을 올바르게 분배한다. 다시 말해, 각 개인에게 합당한 몫을 나누어 준다. "정의란 무엇인가" 33페이지
위의 내용을 우리가 고민하는 앱스토어의 "정의"에 대입해보자.
어떤 앱스토어가 정의로운지를 묻는 것은 관련된 회사에게 이익, 의무와 권리, 기회, 영광을 어떻게 분배하는가를 가지고 판단할 수 있다. 정의로운 시스템이라면 이것들으 올바르게 분배한다. 이제 누가 왜 받을 자격이 있는가를 묻다 보면 문제가 복잡해진다.
이제 책에서는 이러한 "정의"를 실현하는 접근으로 세 가지 방안을 자세하게 사례로 설명한다. 바로 "행복의 극대화", "자유의 존중" 그리고 "미덕을 기르는 행위" 즉 "행복", "자유", "미덕"이라는 주제에 대해서 과거부터 현재까지의 논란들과 사례를 잘 설명하고 있다.
이런 관점에서 애플의 접근은 "다수의 행복"이 중요한 "공리주의자"들에 가깝다는 생각이 들었다. 즉 다수의 사용자들의 이익을 위해서 어떤 불평등은 감내해야 한다. 회사는 이익을 추구하는 것이고 또한 사용자는 이러한 "이익"에 가치를 부여하는 것이라고. 애플의 앱스토어가 많은 사용자들이 편하게 느끼고 애플이 잘 관리한 앱들에 "행복"하다면 개발자들의 "평등"은 두번째의 문제라는 논리이다.
두번째 접근은 "개발자와 사용자에게 자유"를 주어야 한다는 입장이다. 개발자는 그들이 무엇을 만들고 공급할 수 있는 것을 선택할 자유가 있고, 사용자는 그것들을 구매하는데 선택할 자유가 있다는 논리이다. 이런 그들의 "권리"를"국가"도 아닌 애플이 제한한다는 것은 공평하지 않다는 논리이다. 즉 "시장자유주의자"들의 논리이기도 하다. 사실 PC의 인터넷이 이렇게 발달한 이유도 이러한 "자유"로운 시장논리가 있었기때문에 현재와 같이 발전한 것이었고, 네트워크 중립성 또한 이러한 논리 기반으로 주장되고 있다.
세번째 접근은 정의란 "미덕을 추구"해야 한다는 관점이다. 예를 들면 "오픈 소스"의 미덕이 IT분야에서는 하나의 사례가 될 것이다. 개발자들은 그들이 혼자서 할 수 없는 이 기술들을 독점하려 해서는 안되고 "오픈 소스"라는 "미덕"을 추구해야 한다는 논리이다. 사실 이러한 "미덕"을 개발자들이 동의했기때문에 리눅스가 이렇게 발전할 수 있었고, 그러한 리눅스 덕분에 안드로이드도 가능했으며 애플과 안드로이드 모두 "Webkit"이라는 오픈 소스 기반의 웹브라우저를 사용하는 세상이 된 것이다.
결국 애플의 앱스토어가 얼마나 정의로운 가는 위의 세 가지 "입장"의 차이에 각자가 어느 입장을 선호하는 가에 따라서 판단이 달라질 것이다. 물론 책의 저자는 나름대로의 결론을 내고 있지만 그것은 "사회의 정의"에 대한 얘기이고 우리는 우리의 결론이 필요할 것이다.
개인적인 입장은 물론 "독선"의 가능성이 있을 수 있는 애플의 접근보다는 "공동체의 선"이 가능한 구글 안드로이드 방식을 선호한다. 여러분은 의견을 댓글로 기대해본다.
이 책의 제목이기도 한 "Slack"은 "피플웨어"라는 책으로 유명한 "톰 드마르코"의 최신작(?)이 아닌 출간된지 10여년이
지난 책의 제목이다. 변화와 재창조를 이끄는 힘이라는 부제의 책의 제목이 "여유"라, 의미심장하지 않은가? 필자도 인상깊게 느꼈던
책의 일부분을 여기에 옮겨본다.
61페이지,
"여러분이 이브와 팀원들을 위해 줄인 여러분의 슬랙은 시간적 의미의 슬랙이 아니다. 그것은 통제권의 슬랙이다. 그것 또한 건강한 조직에게 있어서는 어느 모로 보나 필수라 할 수 있다."
87페이지
"일을 빨리 하라는 시간 압력을 받는다고 지식근로자가 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다. - 팀 리스터"
91페이지
Push만 하는 것이 관리의 전부라고 믿는 관리자는 진정한 관리가 뭔지 모른다고 할 수 있다. 하지만 그것이 전적으로 그들의 잘못은 아니다. 그들도 원래는 조직도의 아래에 위치한 불쌍한 영혼들에게 끝없는 압력을 가하는 것보다 더 나은 그리고 더 만족스러운 무언가를 하고 싶었던 사람들이다.
107페이지
기력을 모두 소진한 직원은 대개 기업을 떠나기 위해 이직을 준비한다. 하지만 항상 그런 것은 아니다. 떄떄로 그들은 그냥 좀비로 남는다. 그런 좀비들이 많은 조직. 즉 직원 대부분이 살아 있는 시체들로 구성된 조직은 아주 갑갑하고 무기력한 느낌으로 가득 차게 된다.
127페이지
나쁜 관리의 제1법칙의 원자, Gerald M. Weinberg. 1990년대. "만약 무언가 제대로 동작하지 않는다면, 그것을 더 많이 하라"
나쁜 관리의 제2법칙, "관리자 자신이 만능 선수가 되라."
132페이지
관리가 여려운 이유는, 관리 기술이라는 게 본질적으로 숙련되기 어렵기 때문이다. 관리는 모든 것이 미묘하다. 도대체 왜 마리아는 그렇게 예민한 거지? 알만드와 엘우드 사이의 긴장감은 뭐지? 대니가 정말 새 직장을 찾고 있을까? 그가 떠난다면 우리는 어떻게 하지? 내가 데드라인을 너무 공격적으로 정해서 문제가 생기지는 않을까? 혹시 직원들이 나의 무지를 비웃고 있는 건 아닐까? 보고할 때 내 말투가 적절한가? 내 상사가 조직의 눈 밖에 나면 나는 어떻게 될까? 등등.
139페이지
분노한 관리자는 패배자다. 사람들을 어떻게 이끌어야 할지 전혀 모르는 채 스스로 감당할 수 없는 일을 하고 있는 불행한 무능력자다.
147페이지
건강한 조직에서는 어느 정도의 실패가 용인된다. 예를 들어, 마이크로소프트의 경우에는 "실패하라. 그 다음에 성공하라(sink, then swim)", 라는 거의 공식화된 정책을 갖고 있다.
161페이지
지식근로는 테일러주의가 결코 필요 없는 영역이다. 지식근로는 공장근로와 매우 다르다. 조립 라인이 없고, 고정된 규칙이 존재하지 않느며, 그 가치가 아주 주관적이어서 정략적 측정이 힘들고, 판단력이 가장 중요시된다.
169페이지
내가 생각하는 품질 운동의 문제는 그 비용의 과도함이나 조직의 에너지를 너무 많이 소모한다는 데 있지 않다. 효용성은 적은데 비해 립서비스는 넘친다는 게 문제다.
슬랙이 없는 품질 프로그램은 마치 잔인한 유머와도 같다. 시간과 인적자원이 부족하면 실제로는 기대치보다 더 느리게 일하게 되고 그러한 지연 비용의 결과로 품질에 문제가 발생하게 된다. 초기 또는 중간 단계에서 없애버린 시간은 결국 이후의 작업과 품질에 문제를 가져온다. 문제는 그러는 와중에도 "품질"에 대해 헌신하고 있다는 공허한 주장을 여전히 멈추지 않는다는 사실이다.
174페이지
제품의 품질은 그것의 "유용성"에 달려있지 그 제품이 얼마나 "결함"이 없는가가 아니다.
리더쉽은 여러분의 의제에 다른 사람을 동참시키는 능력이다. 리더쉽의 중요한 측면은 장기적인 이익을 얻기위해 단기적인 고통을 감수하는 것이다.
258페이지
근무시간에는 직원들에게 한 번만 말하면 그들은 여러분의 지시에 따라 일을 할 것이다. 하지만 어린이 야구팀의 경우에는 지시 내용을 반복해서 말해야 하고 제대로 들었는지 계속 확인해야 한다. 아이들을 잘 타이르고 반복해서 애기하고, 잘못을 바로잡고, 자신감을 갖게 하고, 칭찬을 하고, 동기부여를 하기 위해 노력해야 한다. 무엇을 하든지 처음부터 몇 번씩 반복해야 할 것이다.
295페이지
낡은 관리 방식의 핵심 요소를 나는 제조업 정신(pdocution mentality)이라고 부른다. 그것은 해당 조직의 관리자들이 사용하는 용어를 보면 분명히 알 수 있다. 여기서 내가 지칭하는 대상은 공장 생산라인의 관리자가 아니라 지식근로자들을 제조업 정신으로 관리하는 관리자이다. 그들은 "공장", "작업량"의 "측정", "공정", "품질 통제", "효율성", "ROI", "낭비 제거", "원가 절감"등과 같은 용어를 사용한다. 그런 용어들이 조직에 만연해 있다면 그것은 바로 리스크 기피를 나타내고 지식 조직의 실패를 부르는 징후라고 할 수 있다.
내용의 핵심은 조직을 "운영 효율성"만을 위해서 쥐어 짜면 결국 직원들의 반발심만 커지고 결국에 가서는 변화하지 않는 관료적인 조직만이 남게 된다는 얘기이다.
문제는 이게 우리나라 회사에서 얼마나 현실적인가라는 생각이 든다. 물론 책에 나오는 얘기는 모두 나도 공감하는 얘기이고 정말 우리 회사가 이렇게만 된다면 얼마나 좋을까라는 생각이 들 정도이다.
문제는 그게 "이상향"에 가까운 얘기라는 점이다. "빨리빨리"가 기본 코드인 우리나라 회사에서 그것도 "제조업" 문화에서 벗어나기 힘든 "상명하복"식 조직문화가 대부분인 이 나라에서 그런 것들이 옳지 않은 것이니 "여유"를 갖는 회사 문화를 만들라는게 과연 현실적일까?
물론 필자는 아마도 "제조업"에서는 일해본 적이 없는 "소프트웨어 전문가"일 것이라 생각한다. 그리고 우리나라처럼 "제조업"문화가 일반적으로 받아들여지고 있는 나라에서는 아마 한번도 "컨설팅 프로젝트"를 해보지 않았을거라 생각한다.
결국 그 책의 내용이 "올바른 방향"을 얘기하는 거라면 독자의 "흡수능력"에 달려있을거라 생각된다. 여러분이 다행이 "제조업" 문화가 기본이 아닌 좋은 문화의 "인터넷 회사"에 다닌다면 아마도 위에서 얘기하는 내용들이 "뭔 소리?"라고 생각할 수도 있을 것이다. 그럼에도 불구하고 이 책에서 간간히 나오는 "리더쉽"에 대한 내용은 분명히 필요할 필요가 있다.
또는 여러분이 능력이 출중해서 어린 나이부터 소프트웨어 회사를 "창업"한 사람이라면 회사의 "기업문화"가 얼마나 중요한지를 이 책을 통해서 잘 배울 수 있을 것이며, "회사"란 조직이 가져야 할 주요 요소들에 대해서 전체적으로 짚어볼 수 있는 체크리스트 같은 역할을 해줄 수도 있을거란 생각이 든다.
만약 여러분이 사회 경험이 그리 많지 않은 상태에서 팀장이 되었다면 또한 좋은 가이드가 될 수 있는 책이다. 관리자란 결국 "전문가"가 아니다. 아니 관리자란 결국 "사람에 대한 전문가"라고 볼 수도 있다.
사람의 성격을 빠르게 파악하는 법. 사람간의 오해를 풀어주는 방법. 사람에게 동기부여를 시켜주는 방법. 팀장이 없어도 팀원들끼리 사이좋게 지내게 하는 방법. 사람의 능력을 파악하는 방법. 이런 내용들은 재미있게도 내가 대학교에서는 배우지 못한 내용들이다. 군대 다녀온 친구들은 배웠는지 모르겠지만.
결국 혼자서 인생을 사는 "예술가"가 아니라면 우리들중 대부분은 어떤 형태이든지 기업에 소속되어 일을 하게 된다. 그렇다면 결국 "기술"은 기본이고 "관계"를 유지할 수 있고 리드할 수 있는 능력이 없으면 언제나 "같이 일하고 싶지 않은 동료"로 남아있을 것이다.
이 책에서 여러분의 회사 생활에 대한 답을 얻을 수는 없을 것이다. 하지만 최소한 앞으로 무엇을 공부해야 하는지는 느낄 수 있을 것이다. 그래서 필독서라고 추천하고 싶다.
분명한 것은 PC에 비해 휴대폰이 좀 더 "개성"을 표현하는 물건이기때문에 하드웨어의 디자인이 중요합니다. 하지만 그 디자인의 "차별성"과 "고객 충성도"를 유지하기란 쉽지 않습니다. 한때 소니는 VAIO란 브랜드로 노트북 업계에서 신성처럼 떠오르며 잘 나가던 적이 있었습니다. 그들 특유의 "소형화"란 방향으로 계속 "혁신"을 유지했기 때문입니다. 물론 그런 혁신성으로 1~2년정도의 브랜드 충성도를 만들었고 고객들은 신제품이 나올때마다 소니 매장에 달려가는 모습을 보여주기도 했습니다. 하지만 그 기간은 그리 길지 않았습니다. 결국 하드웨어의 혁신적인 디자인에는 한계가 있기때문입니다.
보다폰 매장입니다. 여기서 Data Prepaid SIM 카드를 샀습니다. 최근에 출시한듯. 만원에 1G. 야호~. 삼성 바다폰도 하나 사서 바로 연결해보는 센스. 보다폰 가게 아저씨들이 참 영어도 잘 하고 친절했다는 것이 후문. 젊은 친구들이 영어를 잘 한단 말야. 우리나라 휴대폰 매장 아저씨들도 저렇게 영어를 잘 하나? 아님 독일에서는 영어 교육을 "심하게" 시키나?
