아래와 같은 글을 읽었다. 앱으로 만든 책이 안 팔리는 이유중의 하나가 바로 기사에 링크가 안되는 "벽으로 막힌 정원"이기때문이란 내용이다.
그러나 앱의 진짜 문제는 더 심각했다. 전자미디어로 뉴스와 기사를 읽는다면, 웹과 유사한 느낌을 기대하기 마련이지만 앱 안에 들어가 있는 기사는 링크가 안 됐다. 앱은 정보기술 용어로 말하자면 "벽으로 막힌 정원"이며 아름다울 때가 종종 있지만 크기가 작으며 숨막히는 정원이다. 독자들 보기에, 다른 디지탈 미디어로부터 유리되어 있는 디지탈 미디어를 읽는 느낌은 아름다움을 능가했다.
또한 소비자 입장에서 하나의 컨텐츠에서 다른 링크를 제공함으로써 나의 집중력을 분산시키는 것은 상당히 어려운 능력(?)을 요구받는 일이다. 우리가 곧잘 하나의 텍스트를 보다가 주변의 광고나 다른 링크에 마음을 빼앗겨서 다른 페이지로 옮겨가는 것을 의미한다. 과연 이것이 소비자들을 올바른 방향으로 유도하고 있는 것인가?
분명한 것은 하이퍼링크가 웹 기반 읽는 행위에서 "집중도"를 떨어뜨린다는 것은 굳이 몇몇 자료만 찾아보아도 명확한 것으로 보인다. (참조) https://mywebspace.wisc.edu/dsshapiro/web/861/liu.pdf
관련되어 멋진 포스트를 소개해본다.
All the studies of reading on the web that I have seen seem to miss one very basic fact. Before information consumption, comes information seeking.
물론 이것도 이 블로그 필자의 주장으로 보이긴 하지만 상당히 설득력이 있다. "컨텐츠를 소비하기 전에 우선 컨텐츠를 찾고 있다는 점"이다.
포스트의 내용을 요약해보면 결국 내 사이트에서 제시하는 컨텐츠를 소비할 수 있는 준비가 되어 있고, 이미 "배우겠다는 목적"으로 확실하게 전환이 되었다면 컨텐츠를 끝까지 소비하겠지만 그렇지 않고 아직 원하는 컨텐츠를 "찾는 단계"라면 하이퍼링크가 오히려 소비자에게 도움을 줄 것이고 필요할 수밖에 없다는 얘기다.
다시 "책"이란 상황으로 돌아가보면 만약 어떤 책이 특정한 소비자가 이해할 수 있는 수준의 책이었고, 그 책 내에서 원하는 수준의 내용이 골고로 제공되기만 한다면 굳이 링크가 필요없을 수도 있음을 의미한다. 예를 들어 스티브 잡스의 전기를 읽으면서 굳이 다양한 링크들이 전기 안에 있을 필요는 없을 수 있다. 스티브 잡스가 직접 구두로 얘기한 "주장" 자체를 받아들일 자세가 되어 있는 독자라면 말이다.
정말 학습을 위한 책이라면 하이퍼링크는 중요하지 않다
내 결론은 우리가 대하는 텍스트가 "학습"을 위한 컨텐츠이고 그것을 충분히 소비할만한 준비가 되어 있는 소비자라면 굳이 하이퍼텍스트는 중요하지 않겠지만, 그렇지 않고 뉴스 기사나 토론이나 논쟁을 위한 내용이라면 그 논거를 위한 하이퍼링크는 중요해지며 이런 내용들은 결국 정적인 형태의 미디어로는 제공되어서는 경쟁력이 없다는 것을 의미한다.
결국 첫번째 "출판사-앱 모델의 실패" 기사를 작성한 곳도 자신들의 비지니스에 앱 모델이 맞지 않다는 주장을 하고 있다. 앱이 이런 저런 이유로 소비자도 원하는 것이 아니고 채산성도 맞지 않다는 주장이다. 그들의 현재 "상황"에는 맞는 주장이다. 하지만 본질을 놓치고 있는 것은 그것이 "앱"의 문제가 아니라 그들이 만드는 컨텐츠가 "시류"성이 있고 그만큼 소비자가 집중하기 어려운, 일방향으로 제공하기 어려운 컨텐츠이기 때문이었다는 생각이 든다. 즉 "출판사의 앱 모델은 실패다"라는 주장보다는 "집중도를 얻기 어려운 텍스트 컨텐츠에 대해 앱 형태의 제공 모델은 실패"라고 해야할 것이다.
그렇다고 현재 앱 모델이 모든 출판사의 텍스트 기반의 미디어에 적절하다고 주장하는 것은 아니다. 과거의 제한적인 미디어를 기반으로 했던 출판 모델이 양방향성을 전제로 하고 있는 스마트 미디어 기반에서 변화가 필요한 것은 명확하다. 그것이 앱이나 웹이냐가 아니라 과연 자신들의 컨텐츠가 "양방향"성이 중요한것인가 "단방향"성으로 하이퍼링크도 없이 고객에게 가치를 줄 수 있는가의 문제라고 본다.
이미 이 글 자체도 하이퍼링크가 중요한 "토론"을 전제로 하는 텍스트 컨텐츠이다. 이러한 종류의 컨텐츠를 앱으로 만들어서 "링크" 자체를 할 수 없도록 만든다면 사실 컨텐츠의 목적 자체를 죽이는 것이라고 볼 수 있다. 하지면 이문열씨의 소설에 하이퍼링크가 잔뜩 들어있을 필요는 없다.
앱이 문제가 아니라 책을 읽는 것이 재미가 있느냐의 문제이다
오히려 다른 문제는 이러한 "단뱡향 미디어" 자체가 과연 다른 양방향 미디어에 비해서 컨텐츠의 자체의 매력도를 유지할 수 있는가라는 질문이 또 필요하다. 즉 스마트디바이스에서 이문열의 소설책이 리니지보다 재미있느냐의 문제이다.
여기에 진짜 문제가 있고, 이 글을 쓴 목적이 있다. 즉, 바로 앞 블로그에 소개되었던 Netflix와 같은 Disruptive Technology가 등장할 기회가 차단되었다는 것이다. 많은 사람들이 한국 인터넷은 10년동안 정체되었다고 하는데, 나는 원인이 여기에 있다고 생각한다. 우리나라 사람들이 변화를 싫어해서가 아니다. 새로운 사이트가 등장해도 순위에서 자연스럽게 올라갈 기회를 잡을 수 없기 때문이다. 사람들이 네이버 검색을 하면 제일 먼저 보는 건 네이버 블로그, 네이버 지식인, 네이버 음악, 네이버 동영상이고, 맨 아래에 초라하게 자리잡고 있을 뿐인 웹 검색 결과에까지 도달하는 일은 거의 없다.
나 역시 네이버가 주는 편안함 때문에 네이버를 많이 이용했지만, 그러면 그럴 수록 뭔가에 중독된 것 같은 기분과 쓸데없는 쓰레기 같은 정보를 계속 클릭하고 있다는 느낌이 가장 견디기 힘들었다. 누군가가 나를 낚으려고 여기저기 떡밥을 설치해 놓은 듯한 느낌 말이다. 그리고 클릭해서 들어간 곳에는 내가 원하던 정보는 없고, 온갖 성인광고로 도배된 사이트들 뿐이다.
몇몇 분들의 의견을 보면 한국 인터넷에 다양한 스타트업들이 만들어지지 못한 것은 네이버때문이고, 네이버의 검색 결과는 낮은 수준의 정보이고 구글처럼 진정한 검색엔진도 아니다라는 것이 핵심적인 내용이다.
과연 소비자는 높은 수준의 검색 엔진을 원하는가?
첫번째 질문이다. 과연 소비자는 몇몇 분들이 예시를 들어 친절하게 예시한대로 하나의 키워드에 대해서 공정하고 원본을 잘 알려주며 정확한 검색 결과를 원할까? 과연 네이버는 진정한 검색 엔진처럼 서비스를 제공하지 않는 것이 비난받아야하는 일일까?
난 아니라고 생각한다. 대부분의 대중 소비자가 원하는 것은 단지 적당한 수준의 정보나 컨텐츠일 뿐 꼭 그렇게 복잡하고 공정한 결과에서 걸러진 정보를 원한다고 보지는 않는다. 이미 그런 수준을 원하는 사람은 네이버에 오지 않는다. 내가 그러하듯이.
네이버에 대한 질투는 아닐까?
나는 네이버를 거의 사용하지 않는다. 나한테는 쓸데없는 기사들뿐이고 연예인 가십기사나 원본도 알수 없는 펌질 블로그 덩어리들만 있으며 내가 읽을 필요가 없는 내용들만 있기 때문이다. 하지만 문제는 나같은 소비자가 한국 소비자중에서 0.001 %도 되지 않는다는데에 있다. 대부분의 소비자는 네이버가 제공하는 컨텐츠의 수준에 만족한다고 생각한다. 그렇기 때문에 그곳에 소비자가 있고 그렇기 때문에 CP들도 울며 겨자먹기로 컨텐츠를 공급하는 것이다. 구글을 욕하면서도 구글의 검색엔진에 맨처음 올라가려고 노력하는 미국의 수많은 컨텐츠, 신문 사이트들처럼. 구글은 공정한 검색엔진이고 네이버는 편파적인 검색엔진이라는 논리는 적절하지 않다. 각자의 게임의 룰이 다르고 소비자가 원하는 다양성이 다를 뿐이다.
왜 구글 검색은 한국에서 안 되는가?
반대로 그렇게 구글의 서비스 모델이 훌륭하다면 왜 한국에서는 성공하지 못하는가? 네이버 블로그에 지식인에 있는 컨텐츠가 그렇게 수준 낮은 것들만 있다면 왜 소비자는 구글을 사용하지 않을까? 내 주장은 이렇다. 한국 소비자 규모의 시장의 한계상 미국 만큼의 그리고 다양한 언어권 컨텐츠만큼의 다양성이 필요하지 않기때문은 아닐까? 즉 네이버의 수준이 문제가 아니라 한국어라는 컨텐츠 시장이 가지는 규모의 한계로 국민성에 기인하여 특별히 그렇게 다양한 컨텐츠가 필요없는 것은 아닐까? 네이버가 제공하는 그렇게 수준 낮다고 주장하는 컨텐츠에 만족하는 소비자가 4990만명이 있고, 아마 수준높은 검색 엔진을 원하는 본인같은 소비자가 10만명 정도만 있는 것은 아닐까?
왜 구글 코리아에는 실시간 검색 기능을 추가했을까? 구글 영문판에서 강호동을 검색하면 위키피디아가 제일 먼저 나오는데 이게 네이버때문인가? 네이버에서 강호동을 검색하면 내가 강호동에 대해서 알아야 할 모든 내용이 정리되어서 나온다. 그리고 그 내용에 대부분의 소비자가 만족한다. 왜 네이버가 이것으로 비판받아야 하는가? 진정한 검색 결과가 아니라서?
기술자나 전문가라고 얘기하는 사람들의 오해가 바로 여기에 있다. 소비자는 "검색엔진"을 원하는 것이 아니다. 그냥 강호동이 출연한 프로그램이름이 무엇인지에 관심이 있을 뿐이다. 소비자는 네이버가 검색엔진인지 아닌지도 모른다. 전문가 입장에서는 슬프지만 우리 주변 사람들은 지식인에 나오는 내용으로 만족한다.
카카오톡, 싸이월드, 페이스북은 네이버때문에 성공하지 못했는가?
같은 논리라면 한국에서 싸이월드는 성공하기 어려웠을 것이고, 페이스북은 한국에서 씨알도 안 먹히는 서비스이고, 카카오톡은 네이버때문에 시작도 하기 어려웠을 것이다. 하지만 카카오톡은 모바일이란 새로운 플랫폼에서 먼저 시장의 기회를 읽었기때문에, 싸이월드는 네이버가 보지 못한 소셜커뮤니티라는 컨셉을 제시했기때문에, 페이스북 또한 심지어 싸이월드를 베꼈다는 오해를 받았지만 한국에서 성장하고 있다. 과연 이들이 네이버가 한국에 있었는데로 성공하고 있는 이유는 무엇인가?
네이버는 지금 위기이다
물론 네이버는 이제 위기의 기운이 감돌고 있다. 굳이 직원이 횡령을 한다는 기사나 직원들 분위기가 안 좋다는 기사를 언급할 필요도 없다. 바로 네이버가 갖고 있던 핵심적인 서비스 모델 자체가 모바일에 소셜에 변화의 바람에 제대로 대응하지 못하고 있기때문이다. 직원들이 열심히 하지 않은게 아니라 성공했던 모습에 취해있던 임원진의 책임이다. 또한 근본적으로 네이버가 잘못한 것은 네이버가 존재한 것이 잘못이 아니라 시장 혁신의 능력에서 내부에서만 키워왔다는 것이 비판받을 진정한 요소라고 본다.
네이버가 진정한 검색 엔진이 아니라는 비판보다는 그 메뉴판 같은 서비스 모델을 지금으로 치면 "큐레이션 포탈 서비스" 모델을 내부 인력만으로 혁신시킨 것을 비판받아야 할 것이고, 이를 직원들이 열심히 하기 않았기때문이라고 생각하는 임원진이 비판받아야 할 것이다. 생태계 전략 관점에서 네이버가 비판 받아야 할 것은 바로 혼자서 모든 것을 할 수 있다는 오만을 비판받아야 할 것이다.
네이버의 미래가 위험한 이유는 네이버도 사람들이 모이는 커뮤니티가 그 핵심 역량이라면 그 커뮤니티 업계의 구루로 인정되고 있는 사람들이 네이버 생태계를 떠나기 시작할 때가 진정 그 위기가 시작될 것이고 내가 느끼기에 그러한 가능성이 보이고 있는 것 뿐이다.
또한 위기인 이유는 PC 사용자가 줄어들고 있고 모바일에서는 기존의 검색(네이버에서는 사실 메뉴판 선택이었지만)이란 행위 자체가 줄어드는데 있고, 이러한 변화는 심지어 구글에게도 위기이다. 기존에 시간때우기로 갔던 신문사 기사를 보기위해 네이버를 갔었지만 이제는 스마트폰에 시간을 보낼 컨텐츠와 게임이 넘쳐난다. 신문기사 볼 시간이 어디있는가? DMB 지역에 상관없이 Pooq으로 드라마 보기도 바쁘고 넘쳐나는 공짜 게임 하기도 바쁘다. 네이버도 모바일에는 한낮 앱 개발사의 하나일 뿐이다. 그리고 이런 변화를 일찌감치 대응한 KTH가 모바일에서 선방하고 있는 이유이기도 하다.
네이버의 위기는 이제 사람들이 PC에서 네이버 홈페이지에서 낚시 신문기사를 읽는 대신 친구들이 걸러준 기사를 페이스북에서 읽고 트위터에서 읽는데에 있다. 그리고 그런 트위터나 페이스북의 주요 구루들이 더 이상 네이버 블로그나 서비스를 사용하지 않는데에 있다. 즉 네이버는 핵심 커뮤니티 구루 마저도 잃고 있는 것이다.
사촌이 땅을 사면 배가 아프다.
물론 필자도 네이버가 검색 서비스로서 최선의 모델이라고 생각하지 않는다. 하지만 대부분의 소비자가 그것을 사용하고 있다면 그리고 그것이 누구처럼 갑자기 CP등의 협력사들과의 게임을 룰을 갑자기 바꾸는 형태의 공평하지 않는 접근만 하지 않는다면(네이버가 시장 지배적 사업자로서의 횡포의 가능성은 물론 충분하다) 네이버의 존재 자체가 비판받을 일은 아니라고 생각한다. 사실 네이버를 비판하는 글의 일부는 아마도 1등에 대한 질투가 배어있다고 느끼는 것은 나만의 오해일까?
생태계의 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다.
어느 업계나 리더가 있다. 리더란 자기 혼자의 능력으로 다 먹겠다고 나서는 순간 욕을 먹기 시작한다. 네이버가 비판 받는 건 바로 그러한 이유때문이라고 본다. 네이버가 검색 엔진이 아니라서 아니라 네이버가 M&A를 안 하기 때문에 적게 했기 비판받아야 한다고 생각한다(물론 인수할 회사가 없었다고 얘기하시겠지만). 과거 10년동안 업계에 있던 다양한 스타트업들의 시도를 뒤에서 육성하고 지원하고 적절하게 M&A해주는 모습을 보여주었다면 과연 네이버가 이렇게까지 비난을 받을까? 구글이 그렇게 미국 및 전세계 검색 시장에서 독점을 해도 비판을 덜 받았던 이유도 그것에 있다. 구글은 최소한 지금까지 수십개의 벤처들을 인수하며 생태계의 작은 기업들에게 꿈과 희망을 주어왔다. 나만 모르는 건가?네이버가 인수한 회사가 10개는 되는건지? (아래 서동욱님 트윗 참조)
생태계 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다. 비전을 볼 수 있고, 그러한 비전을 실현하는데 업계에 다양한 스타트업들을 지원하는 플랫폼 개방과 벤처 지원들을 안 하는 것이 네이버가 진정 비판받을 점이고, 슬픈 건 이것이 네이버만의 문제가 아니라 사실 국내 대부분의 규모있는 통신사, 제조사, 서비스 회사가 비판 받아야 할 내용이다. 즉 네이버 뿐만 아니라 한국의 인터넷 생태계에서 이 문제로 비판에서 자유로울 회사는 많지 않다.
모든 비즈니스 생태계의 목적은 성장이다. 이것은 자연과학에서의 생태계와 달리 실제로 성장이 주요 목표인 기업이 참여자이기 때문에 생기는 피할 수 없는 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계가 얼마나 건강한지를 판단할 수 있는 척도 중 하나가 바로 시장의 성장 정도이다. 여기서 생태계는 성장의 딜레마와 진화의 필요성이 발생하게 된다.
과거 PC 산업의 예를 들어보자. 8비트 시절에 애플 사는 ‘Apple II’라는 제품으로 개인용컴퓨터(PC)라는 새로운 시장을 만들었다. 지금으로 이야기하면 블루오션이다. 이 시기 스티브 워즈니악의 해커 기질로 Apple II의 기술 대부분은, 지금의 안드로이드처럼, 오픈소스같이 하드웨어와 소프트웨어 모두가 공개돼 있었다. 그래서 애플 이외에도 다양한 회사들이 똑같은 제품을 생산할 수 있었다.
이러한 개방은 양면성을 가진다. 시장 전체를 성장시킬 수 있지만, 반대로 기술을 만든 애플은 경쟁사를 키운 결과를 초래하기도 했다. 후에 IBM은 PC 사업을 시작하면서 Apple II와 유사한 전략을 통해 PC산업의 초기 시장을 성장시킨다. 즉 ICT 업계에서 비즈니스 생태계를 성장시키는데 플랫폼 기술의 개방은 어느 정도는 필수적인 요소라고 할 수 있다.
여기서 중요한 것은 Apple II 기반의 8비트 시장을 만든 애플이 다음 단계로 생태계 전체를 진화시키지는 못하고, MS와 인텔이 16비트 PC 시장을 주도하면서 생태계의 주도권을 잡게 된다. 이후 애플은 Apple II와 달리 매킨토시는 폐쇄적인 정책으로 다른 제조사를 생태계의 핵심 파트너로 끌어들이지 않았지만 IBM과 MS, 인텔은 다른 PC제조사와 기술 플랫폼 성격의 ISA버스 같은 시장 표준을 함께 사용하면서 이러한 비전을 공유했다.
그러나 애플에게 다시 기회가 왔다. PC 시장은 다양한 형태로 발전하면서 복잡성 등으로 소비자 불만이 증가하는 상황에 이르렀다. 바로 이것이 애플에게 아이폰과 아이패드라는 새로운 ‘모바일 컴퓨터’의 원형을 만들도록 기회를 내준 것이다. 이러한 관점으로 보면 PC 시장을 주도했던 인텔과 MS가 왜 모바일 컴퓨터라고 부르는 스마트폰과 스마트패드 분야에서 시장을 주도하지 못하는지 설명될 수 있다. 두 회사가 분명 모바일 컴퓨터라는 생태계를 만들기 위해서 많은 노력을 해온 것은 사실이지만 현재의 애플과 구글만큼 혁신적인 수준으로 진화시키는데 실패한 것이다.
어떤 생태계를 규모 있는 회사가 주도한다 해도 그 생태계가 영원할 수는 없다. PC 생태계에서 보듯, 초기 시장의 성장 단계에서는 플랫폼의 점진적 개선이 있으면 되지만 성장에 한계가 오면 시장 파괴적인 수준의 혁신이 필요하다. 그런데 플랫폼 제공자 이러한 진화에 대한 비전을 제시하지 못하면 생태계에서 써드파티와 소비자가 빠져나가기 시작한다.
비슷한 모습이 벌써 스마트폰 업계에서도 보이고 있다. 구글은 아이폰에 대항하기 위해 보다 개방적인 안드로이드로 삼성전자 등 여러 제조사와 연합해 빠르게 시장을 성장시켰지만 이제는 다른 모습을 보이고 있다. 스마트폰 업계 지배력을 높이기 위해서라는 오해를 살만한 모토로라 인수가 그렇고, ‘안드로이드 마켓’이 ‘구글 플레이’로 바뀐 것도 그렇다.
또 구글TV에서 안드로이드 플랫폼의 개방성은 분명 스마트폰에서의 그것과는 다른 모습을 보여주고 있다. 물론 스마트폰과 스마트TV는 시장의 성숙도가 다르기 때문에 오히려 패쇄적인 플랫폼 전략이 효과적일 수도 있다. 하지만 성장이 시작된 스마트폰 시장에서 구글이 시장 지배력을 강화하고자 한다면 분명 이에 대한 반작용이 나올 수밖에 없다.
필자는 여기서 하나의 가상 시나리오를 제시한다. 만약 구글 없는 안드로이드 연합이 만들어진다면 어떻게 될까? 모토로라를 제외한 주요 제조사와 통신사가 가칭 ‘네오드로이드(Neo Droid)’라는 연합을 만들어 구글을 제외하고 안드로이드 플랫폼을 공유하는 것이다. 아마도 여기에는 구글 플레이를 대신할 수 있는 통합 ‘앱 마켓’이 핵심일 것이다. 조만간 이런 필자의 가상 시나리오가 현실화되는 모습을 꿈꾸어본다. 혁신은 늘 시장에 정반합의 과정이라고 믿는다.
사실 기술플랫폼 전략에서 오픈소스화는 매우 잘 알려진 미끼 전략의 하나이다. 일반적으로 기술플랫폼의 일차적인 고객은 바로 개발자들이다. 예를 들어 표준, 기술규격, 운영체제 API 등을 인지하고 이를 사용할지 말지를 결정하는 고객이 바로 개발자들이기 때문이다. 과거 8비트 컴퓨터 시절에는 오픈 소스가 이렇게 까지 이슈가 되지는 않았다. 저작권에 대한 개념 자체가 그리 명확하지 않았고 누구나 소프트웨어를 복사하던 시절에 오픈 소스 자체는 중요하지 않았고 그렇게 숨길만큼 기술 자체도 복잡하지 않았다. 하지만 16비트 컴퓨터 이상이 되면서 운영체제도 복잡해졌고 MS 윈도 자체가 개인PC용 시장을 장악하면서 이에 반하는 운동의 하나로 오픈 소스 기반의 리눅스가 일부 개발자들을 대상으로 시장에 관심을 받기 시작했다.
우리가 기술전략 관점에서 오픈 소스에 관심을 가지는 이유는 두 가지로 볼 수 있다. 한가지는 기술 종속성과 지속성에 대한 걱정을 줄여준다. 기술의 발전이 빠르기도 하지만 또한 기술력을 가진 회사들의 지속성도 길지 못한 경우가 많다. 따라서 어떤 기술을 도입하는데 있어서 오픈 소스라는 것은 소유권을 완전히 가지지는 못하더라도 최소한 기술의 유지보수에 대한 지속성에는 걱정이 줄어든다. 안드로이드라는 오픈 소스를 도입해서 사용하면 최소한 구글이 안드로이드의 개선을 포기한다고해도 최소한 이를 도입한 회사들은 기존의 오픈 소스를 가지고 자체적인 유지보수가 가능하다. 이는 중장기적인 기술 도입을 판단하는데 매우 중요한 요소중의 하나이다.
다른 하나는 역시 라이센스 비용에 대한 부담이다. 일반적으로 오픈 소스는 공개되면서 무료를 전제로 한다. 정확하게는 오픈소스를 사용한 제품의 판매 규모에 따른 비용이 아닌 기술 지원비등을 지불하지는 것이 일반적이지만 대부분 대량 판매를 전제로 하는 제조사에게 이런 기술 지원비는 상대적으로 적게 느껴진다. 따라서 안드로이드 같은 플랫폼이 대량 판매를 전제로 하는 휴대폰 제조사에 매력적인 것이 여기에 있다.
하지만 반대로 오픈소스 전략은 구글 입장에서는 한계가 오기 마련이다. 오픈 소스라는 형태로 기술이 참여사에게 모두 제공되기 때문에 플랫폼에 대한 통제력은 언젠가는 한계가 오기 마련이다. 따라서 구글 같은 플랫폼 제공사 입장에서 플래폼의 통제력을 유지하는 유일한 방법은 플랫폼을 계속 발전시켜서 새로운 버전을 제공하는 것이 유일하다. 이러한 이유때문에 구글이 그렇게 안드로이드의 버전업을 중요하게 생각하는 것이고 또한 그러한 접근이 한계에 왔기때문에 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire)같은 사례가 발생하게 된다.
즉 스마트폰이란 단위 시장의 하드웨어 플랫폼도 발전 수준이 어느 정도 성숙되면 자연스럽게 안드로이드 플랫폼도 성숙되는 시점이 온다. 결국 소비자 입장에서도 안드로이드의 버전 올림이 중요해지지 않으면 구글의 주도력은 자연스럽게 한계가 올 수 밖에 없다. 따라서 구글은 안드로이드라는 기술플랫폼 자체만으로 통제력을 유지하는 것에 한계가 오는 것을 대비해서 다른 수준의 플랫폼 통제력을 가져야만 했고 그것이 바로 제품플랫폼과 서비스플랫폼으로 준비한 것이다.
비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.
저와 비슷한 4학년이라면 아마도 써클이라는 단어에 대한 아련한 향수가 있으실 것 같습니다. 너무도 답답해서 끝이 보이지 않았던 고등학교 시절의 터널을 지나서 시작되었던 제 대학생활은 너무도 하고 싶었던 컴퓨터 써클로 시작되었죠.
하지만 그렇게 시작한 컴퓨터 써클에서 저는 시작부터 큰 실망감을 느끼게 됩니다.
컴퓨터 써클이라고 해서 들어갔는데 꼭 사용할만한 컴퓨터가 없어서는 아니었습니다. 저는 이미 고등학생때무터 컴퓨터를 만지기 시작했기때문에 컴퓨터 기기 자체에 대한 환상이 있지는 않았습니다.
이유는 간단했습니다. 바로 컴퓨터를 좋아하는 사람들이 많지 았았기 때문이죠.
지금 생각하면 참 제가 순진했지만, 저는 컴퓨터 써클에 들어가면 컴퓨터 얘기로 밤을 새면서 얘기할 사람이 우글우글거릴거라고 기대했었거든요.
하지만 써클에 있던 선배나 동기들은 제 생각같지는 않았습니다. 다들 각자 다른 생각들을 갖고 써클을 가입했더군요. 제가 그렇게 놀리곤 했죠. "컴퓨터를 빙자한 놀자 써클"이라고.
그리고는 1학년 여름인가 동기들과 MT를 가서 동기 기장하고 밤새 토론을 했습니다. 우리는 써클에서 무엇을 해야하는가? 물론 저는 컴퓨터를 얘기했고, 그 친구는 "사람을 사귀는 것"을 얘기했습니다. 전 "컴퓨터를 주제"로 사람을 사귀는 것이 컴퓨터 써클이 아니냐고 주장했지만 그 친구는 "사람을 사귀는 것"이 더 중요하다고 했었죠. 뭐 결국 그 친구를 제가 설득하지는 못했습니다.
재미있는 건 우리 써클 안에도 소모임이 있었습니다. 어느 커뮤니티나 그 규모가 좀 크면 더 작은 단위의 소모임이 있는 것 처럼요. 그런데 그 소모임 주제가 바로 "합장소모임"이었습니다. 즉 컴퓨터 써클에서 노래를 좋아하는 사람들이었던거죠. 그리고 더 재미있는 건 저도 그 소모임에 가입했고 그 소모임은 몇 년에 걸쳐서 지속성을 가졌다는 점이 인상적이고 또한 소모임 사람간의 결속력도 좋았었다는 점입니다. 그 때는 이유가 뭔지 잘 몰랐습니다.
세월이 흘러 사회생활을 하고 저도 이럭저럭 살면서 몇몇 커뮤니티에 참여해서 활동해보기도 하였습니다. 어떤 커뮤니티는 처음에는 의욕적으로 시작했다가 흐지부지 된 것들도 있고, 어떤 커뮤니티는 제가 굳이 열심히 참여하지 않아도 잘 성장하거군요. 그게 참 신기했습니다. 왜 어떤 커뮤니티는 되고 어떤 커뮤니티는 안 되는지.
최근까지 저는 플랫폼전문가그룹이란 커뮤니티에 운영진으로 오랜 기간에 걸쳐 참여하면서 점차 대외활동도 확대하고 있습니다. 그리고 이 모임도 제목은 거창하지만 결국 "수다 클럽"으로 시작했습니다.
제가 이 글을 쓰게 된 것도 페북에 클래식 음악 동호회라는 그룹이 생기면서 빠르게 그룹내에서 커뮤니케이션이 확산되는 것을 보면서 또 한번 느낀 점이 있어서였습니다. 물론 저도 대학교때 심지어 1년동안 앞의 컴퓨터 써클이외에도 클래식기타써클을 할 정도로 관심이 있는 주제입니다. 그러나 최근에는 이래저래 너무 바빠서 클래식음악으로 동호회를 할 정도의 여유는 없었는데 이 그룹에 참여하게 되면서 참 많은 생각이 들더군요.
우리는 왜 이렇게 커뮤니티로 모이려고 하는걸까요? 그리고 커뮤니티에서 대화가 많이 일어나는 주제는 무엇인가요? 오늘의 제 결론은 어떤 커뮤니티안에서 대화가 많이 일어나려면 대화의 주제가 쉽고 빠르게 공감할 수 있는 것들이어야 한다는 점입니다.
제가 대학생때 노래소모임에서 느꼈던 그 소속감은 바로 그들과 같이 노래라는 매개체로 같은 "감성"을 쉽게 공유할 수 있어서였던 것 같습니다. PAG 운영진 모임을 3년이나 하면서 계속 지속할 수 있었던 이유도 물론 그분들과 "공감할 수 있는 주제"들로 부담없이 떠들은 수다때문이었던거죠. 제가 뭔가 그분들과 너무 부담이 되도록 했었다면 그 모임이 이렇게 발전되기는 어려웠겠죠. 그리고 클래식음악 동호회가 이렇게 빠르게 커뮤니케이션이 늘어나는 것 또한 음악이란 소재가 서로 쉽고 빠르게 공감할 수 있고 감성을 나눌 수 있기때문에 오히려 플랫폼 얘기보다도 훨씬 재미를 느낄 수 있지 않나랴는 생각이 들었습니다. 그리고 또 스스로 반성해봅니다. 너는 정말 다른 사람과 편안하게 공감하면서 살고 있는지를.
대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.
피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.
■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소
물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.
보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다.
일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다.
■애플은 제조사인가 서비스회사인가?
모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.
대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.
현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다.
또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.
국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다.
■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막
애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다.
특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다.
이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다.
페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.
구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.
iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는 금지시켰을까라는 질문이다.
여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다.
예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.
하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다.
사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.
특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.
표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.
결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.
결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다.
"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다. 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다.
플랫폼에 대한 용어 정의부터 시작하려 합니다. 보다 심도있게 제 설명을 들으시려면 4월 27일에 있는 비즈니스 플랫폼 전문 컨퍼런스에 참여하시기 바랍니다. 저도 첫 세션에 "비즈니스 플랫폼의 정의와 국내 제조사 플랫폼 전략 분석"이란 주제로 발표할 예정입니다. 여러분의 많은 참여 바랍니다.
과거 역사를 돌이켜보면서 배운 플랫폼 전략의 성공 원칙들을 살펴보았으니 이제 이 책에서 다룰 플랫폼이 어떤 것인지를 정의할 필요가 있다. 플랫폼이란 단어는 매우 추상적으로 어떤 특정한 대상을 뜻하는 것이 아닌 개념을 일컷는 데에 사용되기 때문에 다양한 명사와의 조합에 의해서 여러가지 분야에서 사용되고 있다. 이제 이것들이 현재 어떤 의미로 사용되고 있는지를 살펴보면서 이 책에서의 플랫폼이 어떤 것인가에 대한 이해를 돕고자 한다.
플랫폼이란 무엇인가?
플랫폼에 대한 정의를 위키피디아에서 찾아보면 크게 물리적 객체로서 “기차역 플랫폼(Railroad platform)”, 정치학에서의 “정당 강령(Party platform)”등을 볼 수 있다. 또한 기술에서는 다양한 운영체제와 컴퓨터 하드웨어의 조합으로 설명되는 컴퓨팅 플랫폼(Computing platform), 경제학 관점의 플랫폼(Economics Platform)이 있다.
최근 보고서인 “성장의 화두, 플랫폼” 에서는 플랫폼의 정의를 예의 분야에 상관없이 공통의 속성으로 “다양한 용도에 공통적으로 활용할 목적으로 설계된 유무형의 구조물”이라고 정의하였다. 이 책에서는 일반적인 의미의 플랫폼을 “재사용으로 인해 가치가 올라가며 참여자간의 네트워크 효과 를 만드는 유무형의 요소”라고 정의하겠다. 예를 들어 자동차의 차체나 엔진이 특정 모델만을 위한 것이 아니라 다수의 모델에 공통적으로 사용되면 제조 비용을 감소시켜 가치를 만들어주기 때문에 우리는 이를 자동차를 위한 플랫폼이라고 부를수 있다.
따라서 플랫폼에는 참여자가 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있도록 운영 규칙이나 도구가 사전에 준비되어야 한다. 예로 스마트폰을 위한 앱스토어(App Store)에서는 판매로 인한 이익을 배분하는 규칙이 정해져있으며 이를 위한 정산 도구가 제공된다.
이렇게 플랫폼이란 용어를 포괄적인 의미로 온/오프라인의 경계를 넘어 사용되기 때문에 특정한 관점으로 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인으로 “디지탈”과 “비 디지탈”으로 분류할 수 있다. 디지탈 플랫폼이란 디지탈 기술이 없으면 작동하지 않는 것을 의미하는데 예를 들어 운영체제, 웹브라우저, 인터넷 포털, IPTV 등을 생각할 수 있다. 비 디지탈 플랫폼이란 오프라인 분야에서 경험할 수 있는 것들로 전통적 매체인 신문, 사교모임, 백화점, 신용카드 등을 예로 들 수 있다.
기술플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이
또한 플랫폼이에서 공통적으로 활용되는 대상이 기술적인 요소인지 경제학적 요소인지에 따라서 공학과 비지니스적 관점에서 분석할 수 있다. “방송·통신 융합 환경에서의 플랫폼 경쟁정책” 보고서에서는 이러한 유형적 특성을 “기술적 플랫폼”과 “경제적 플랫폼”이라고 명칭했다.
기술적 플랫폼이 “재사용을 목적으로 하는 표준화된 유무형의 자산”이 대부분이라면 경제적 플랫폼은 “비즈니스 모델에서의 협력 네트워크”에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 두 가지 모두 “자산”과 “협력 네트워크”를 참여자가 공통으로 활용하면서 가치가 상승한다는 점은 동일하다. 이 책에서는 기술적 플랫폼을 쉽게 “기술 플랫폼”으로, 경제적 플랫폼은 그대로 사용할 것이다.
기술 플랫폼
경제적 플랫폼
관점
공학
경제학
주요 사례
자동차 플랫폼
운영체제
펜티엄CPU
백화점
신용카드
앱스토어
참여자
개발자, 엔지니어
판매자, 소비자
주요 목적
재사용으로 인한
비용 절감
네트워크 효과로
빠른 가치 상승
형태
유무형의 자산
네트워크를 위한 기반
표 1. 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이
쉽게 생각하면 기술 플랫폼은 개발자나 엔지니어가 주로 활용하는 것들이라 볼 수 있다. 예를 들어 자동차 업계에서의 차체 뼈대 플랫폼(Chassis), 스마트폰의 운영체제, 인텔의 펜티엄 CPU, HTML5기반의 웹플랫폼이 이에 해당된다. 상대적으로 비즈니스 플랫폼은 경제학에서 정의하는 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장을 의미한다. 백화점, 신용카드 같은 비 디지탈 플랫폼도 있지만 앱스토어, 옥션(Auction)같은 디지탈 플랫폼도 이에 해당된다.
"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다. 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다.
과거 10년 전을 생각하면 대부분의 업계에서 소비자란 구체적으로 만나기 어려운 존재였다. 물론 제조사나 서비스 회사의 경우 고객 지원 서비스 센터나 유통 채널을 통해서 소비자를 만나는 경우는 있었지만 그들과의 대화 채널이 그리 용이하지는 않았다.
하지만 인터넷이 발달하고 온라인 커뮤니티가 발달하면서 소비자들은 자신들의 오프라인 위치와 상관없이 제품과 서비스라는 주제로 누구나 손쉽게 소비자 모임을 만들 수 있게 되었다. 오프라인에서 소비자 단체를 하나 만든다면 참여자들 각자에게 많은 시간적, 물질적 비용이 필요하겠지만 온라인에서 소비자 모임을 만드는 것은 상대적으로 매우 저렴하다. 따라서 소비자들은 자신들이 제품과 서비스에서 겪은 경험을 공유하고 개선점을 찾는 욕규가 자연스럽게 성장하게 된다.
이러한 소비자 커뮤니티가 단순히 제품에 대한 개선점을 얘기하는 곳으로만 그쳤다면 생태계 전략 관점에서는 그다지 관심을 둘 이유는 없다. 하지만 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로서 생태계 발전에 매우 중요한 또 다른 촉매제 역할을 한다는 점이 중요하다. 새로운 생태계가 시작되고 제품 플랫폼이 처음 확산되는 시점에 소비자 커뮤니티는 매니아들로 형성되는 것이 일반적인데 이들이 만들어내는 구전 효과는 생태계의 조기 확산에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한 3rd Party 개발사가 작은 성공을 만들면서 “스타”가 생겨야 하는데 이러한 스타 개발사를 만들어주는데도 소비자 커뮤니티는 중요한 마케팅 역활을 수행한다.
생태계가 발전하기 위해서 많은 소비자가 제품 플랫폼과 보완재를 구입해주는 것이 필요하지만, 이보다 적은 규모의 소비자가 커뮤니티로 블로그나 카페 등을 만들어 제품과 서비스 그리고 3rd Party의 상품에 대해 구전 효과를 만들어내도록 유도하는 것이 필요하다. 이러한 접근은 온라인 게임 업계에서는 이미 필수적인 요소로서 새로운 게임을 출시하면 당연히 게임에 대한 커뮤니티가 만들어지도록 지원한다.
물론 대부분의 소비자는 온라인 커뮤니티에 적극적이지는 않으면서 그곳의 내용을 읽기만 하는 수준으로 참여한다. 따라서 커뮤니티가 소비자 교육 관점에서 사실상 고객 지원 역할을 대신해 주고 있다.
요약하면 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도로 볼 수도 있다. 과거 10년전 PC통신 시절에 우리는 온라인에서 PC와 관련된 수많은 커뮤니티와 게시판과 잡지를 볼 수 있었지만 지금은 많이 사라진 것을 보면 앞으로 PC 업계의 진화 가능성을 읽을 수 있는 것이다.
"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다. 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다.
굳이 제가 "개발자"라고 표현한 것은 제가 이해하기로 "리눅스 데스크탑"을 좋아하실 정도의 분들이라면 "일반 소비자"가 아닌 분들을 그냥 대표적으로 "개발자"라고 표현한 것뿐이니 진짜 열심히 개발하시는 프로그래머만을 의미하는 것은 아닙니다. 다만 제품을 기획하시거나 개발하거나 디자인하는 모든 분들을 개발자로 표현하고, 그분들이 뭔가 제품을 기획할 때 제 경험을 기반으로 드리고 싶은 원칙입니다. "소비자는 선택을 좋아한다"라는 믿음에 대한 도전입니다.
여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.
저도 마찬가지 관점입니다. 데스크탑에서 리눅스가 실패한 것은 이미 데이타가 말해주고 있고, 그것이 왜 실패했냐는 관점에서 생태계 전략 관점으로 보면 개발사 입장에서 리눅스 데스크탑은 너무 파편화되어 있다는 점이고, 이건 사용자 입장에서도 선택이 많은 것은 오히려 고통일수 있다는 뜻입니다. 선택을 좋아하는 건 Geek 분들이나 그렇지 일반 대중 소비자는 그렇게 많은 선택을 좋아하지 않습니다.
개발자(디자이너+제품기획자+개발자 모두들~)분들의 "일부 경험없는 분들"의 가장 큰 오해가 바로 여기서 나옵니다. 다양한 기능을 많이 제공해서 선택하게끔 하면 소비자가 좋아할거다. 왜 내가 리눅스 데스크탑를 선택하는 "고통"을 당해야하나요? 내가 하고 싶은 건 리눅스 위에서 "어떤 서비스"와 "어떤 컨텐츠"를 즐길 수 있느냐에 관심이 있는거고, 내가 리눅스위에서 빨리 하고 싶은 "문서 작업"을 끝내는데에 관심이 있는 겁니다.
개발사 대표로 생각해보시죠. 어떤 데스크탑 어플을 개발해서 판매해야하는데 Windows용으로 개발하는게 좋을까요? 아니면 리눅스 데스크탑용으로 개발하는게 좋을까요? 리눅스데스크탑이 사용자가 전세계적으로 몇%가 되는지 알아보라고 하는게 첫번째 똑똑한 대표들의 지시할 업무입니다. 그래도 실무 개발자가 리눅스를 지원해야 한다고 우기면 그래서 그중에서 어떤게 얼마나 시장을 차지하고 있는지를 물을 겁니다. 여러분이 리눅스 데스크탑이 실패하지 않았다고 생각하시려면 이러한 질문에 근거 데이타를 제시하시고 설득하실 수 있으면 됩니다.
제가 여기서 "리눅스 데스크탑"이 실패했다는 것은 "리눅스 데스크탑 사용자가 많지 않다"라는 의미입니다. 이에 대해서는 이미 근거를 제시했습니다. 또한 두번쨰 주장은 "그렇게 사용자 많지 않은 이유중에 중요한 이유가 배포판이 많아서 앱을 개발/공급해야 하는 개발사 입장에서도, 개인 사용자 입장에서도 너무 Fragmentation이 심한 플랫폼이다"라는게 중요한 포인트입니다. 그걸 비슷하게 이슈로 제시하는 사람은 "Linux distribution fragmentation"이란 키워드로 검색해보면 많은 논쟁들이 이미 있구요.
물론 이런 것들은 대부분 명확한 근거 자료가 나오지 않습니다. 무슨 설문조사를 한다고 꼭 명확한것도 아니구요. 이럴때 각자의 경험에서 나오는 "Insight"로 추정하고 논리적으로 설득해보는 겁니다. 전 제가 갖고 있는 소비자/개발자로서의 경험을 기반으로 하는 주장입니다.
물론 저는 지금은 리눅스 데스크탑을 사용하지 않고 윈도우즈도 거의 사용하지 않습니다. 왜냐하면 제가 주로 사용하는 맥OS에서 제가 써야 할 App들이 이제 거의 모두 동작하기 때문입니다.전 리눅스 배포판을 선택하고 싶은 생각은 추호도 없습니다. 제가 써야할 앱들이 모두 맥OS에 있기때문입니다. 그리고 심지어 그 맥OS를 주로 사용하게 되는 가장 큰 이유가 Keynote라는 앱때문입니다. 리눅스 데스크탑에 Powerpoint를 넘어서는 앱이 있었다면 그걸 사용했겠죠.
그렇다고 맥OS가 시장에 성공한 OS인가라고 하면 위의 자료를 보듯이 아닙니다. 그렇다고 그런 "실패한OS"를 사용하는 제가 제 자신에 대해 자격지심을 가지지는 않습니다. 그건 선택의 문제이니까요. 제가 편리하다고 생각하는 OS를 사용하는건 제 판단이고, 그게 시장에서 1위가 아닌 건 제게는 중요하지 않습니다. 다만 제가 PC용 앱을 개발하는 개발사의 대표라면 그게 중요할거구요.
선택의 "어려움"을 넘을만큼의 "앱"이 있었다면. 그게 바로 "킬러 앱"의 힘입니다. 소비자 입장에서 리눅스 배포판에서 선택의 "귀찮음"을 넘어설만큼의 "앱"이 있나요? 왜 서버용 리눅스는 그렇게 성공했을까요? 선택의 "귀찮음"을 넘어설만한 "가치"가 있었기때문입니다. 예를 들어 "공짜 웹서버S/W"를 "매우 저렴한 PC서버"에서 동작시켜주기 때문입니다.
우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고 개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.
물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도 미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다.
물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.
여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.
결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다.
또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다.
이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.
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소니의 플레이스테이션을 플랫폼 전략관점에서 보면 두 가지 중요한 요소가 있다. 첫번째는 CD를 3rd Party 게임용 매체로 사용함으로써 기존의 롬팩에 비해 생산원가가 매우 저렴해졌고 이로 인해 게임의 소비자 가격까지 저렴해졌다는 점이다. 닌텐도의 패미컴의 롬팩은 고용량으로 갈 수록 원가가 늘어나는 구조였지만 CD는 비교적 저렴한 비용으로 90년대 당시에는 엄청나게 고용량인 500MB이상을 저장할 수 있었다. 3D 고화질의 게임이 판매가격까지 내려가니 소비자가 좋아하지 않을 수 없었다. 결국 유통 구조의 혁신을 통한 소비자 가치 향상은 추후에도 플랫폼 전략의 중요한 성공요소가 된다.
두번째로 중요한 요소는 플랫폼 성격의 제품인 플레이스테이션 자체의 가격을 매우 저렴하게 판매한 점이다. 이러한 방식은 현재까지도 “플레이스테이션3”의 경우 1대당 약300달러씩 손해를 보고 있다고 한다. 결국 이런 전략은 플레이스테이션1을 2004년까지 1억대를 판매하게 만들었고, 플레이스테이션2는 발매2년만인 2002년 5월에 이미 3,000만대의 판매량을 기록한다. 닌텐도의 슈퍼패미컴이 2002년까지 7년동안 3,200만대를 판매한 것에 비교하면 엄청나가 빠르게 확산된 것을 알 수 있다.
소니가 게임기를 원가 이하에 파는 이유는 뭘까? 그것은 적자를 보면서라도 판매를 하고 있는 이유는 라이센스 때문이다. 콘솔게임기 시장에서는 고객 기반의 규모가 커야 게임 개발사로부터 더 많은 라이선스료를 받을 수 있다. 따라서 소니는 원가 이하로 플랫폼의 보급량을 늘린 뒤 그 손실을 게임의 라이센스 수익으로 메우는 것이다.
결국 이러한 저가라는 가치를 통한 플랫폼의 고객 기반 확보 전략은 컴퓨터 업계에서는 이제 거의 기본이라고 할 정도로 일반적이 되었지만 사실 원가 부담이 높은 하드웨어 기반의 플랫폼에서는 사실 쉽지 않은 도전이라고 볼 수 있다.
PC에서의 친숙한 개발환경, Xbox360의 성공 요소
유사하게2001년에 발표한 마이크로소프트의 Xbox 1세대의 차별화 요소는 온라인 게임이었지만 실제로 이의 대중화가 늦어졌고, 플레이스테이션2에 비해 킬러 앱 게임도 부족하면서 1세대 제품은 그리 성공적이는 않고 2세대 제품이 나오는 2005년까지 4년동안 2,400만대의 판매에 그쳤다. 하지만 Xbox 360 2세대 제품은 2005년부터 2011년까지 5,700만대라는 상대적으로 우수한 판매고를 이루게 된다.
Xbox 플랫폼의 시장의 안착에 여러가지 요소들이 작용하기는 했지만 그 중에서 중요한 것중의 하나가 개발자 도구이다. Xbox 플랫폼은 개발사가 마이크로소프트였기때문에 개발도구와 플랫폼의 기능이PC의 그걱과 유사했기때문에 기존에 PC 기반의 S/W 개발자들이 쉽게 시작할 수 있었다. 또한 마이크로소프트는 PC에서 다년간 개발자 지원 환경과 경험이 풍부했기때문에 빠르게 새로운 개발자를 Xbox 생태계에 끌어들이는 것이 가능했다.
사실 플레이스테이션 이전까지 대부분의 게임은 어셈블리 언어로 개발을 했고, C언어로 개발을 하더라도 개발환경이나 개발도구는 매우 열악했다. 게임 개발은 늘 최고 수준의 엔지니어들이 많이 참여했기때문에 개발도구의 열악함이 그렇게 크게 문제가 되지는 않았다. 하지만 플레이스테이션 이후의 게임 개발은 3D이상의 기술과 그래픽을 요구했기때문에 점차적으로 게임 개발의 복잡성이 매우 빠르게 증가하였고 게임 개발 도구의 편리성도 중요해지기 시작했다.
플레이스테이션의 경우 초기부터 개발환경은 리눅스등을 기반으로 GNU의 오픈소스 개발 환경을 제공하였다. 하지만 그 당시 오픈소스의 개발도구는 그다지 개발자가 사용하기에 간편한 수준은 아니였다. 플레이스테이션2도 2000년에 발표되었지만 개발도구의 수준은 그다지 진전이 없었다. 결국 플레이스테이션3에서는 하드웨어도 멀티코어로 복잡해졌데 S/W 플랫폼이 이를 제대로 쉽게 만들어주지 못하면서 많은 개발자들로부터 불평을 듣고 있다.
이제 플랫폼 전략에서 개발도구와 개발자 지원 환경은 매우 중요한 성공요인이고 이에 대한 투자가 이루어져야 한다.
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닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다.
닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.
닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.
과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴
하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다.
시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다.
닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.
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아타리2600이 플랫폼 관점에서 중요한 이유는 이 제품으로 인해 3rd Party라는 협력 모델의 개념이 시작됐다는 점이다. 사실 가정용 게임기에서 1세대 제품은 대부분 플랫폼을 만드는 회사와 앱을 만드는 회사가 분리되어 있지 않았다. 즉 플랫폼 회사와 3rd Party가 분리되어 있지 않았으며 이는 생태계라는 개념 자체가 존재하지 않았음을 의미한다. 따라서 게임기 자체에 일정 개수의 게임이 내장되어 있던가 또는 또는 카트리지 방식을 채택했어도 개발 관점에서나 플랫폼과 앱이 분리되어 있었지 사업 모델 관점에서는 3rd Party가 존재하지 못했다.
물론 2세대 제품인 아타리2600도 1977년 초기에는 3rd Party가 존재하지도 않았고 제조사도 이를 고려한 것은 아니었다. 1979년까지 자체 게임만으로 100만대가 판매되면서 시장의 관심을 받았고, 1980년 아타리에서 일하던 프로그래머들이 독립해서 3rd Party 회사를 설립한 것이 지금까지 유명한 액티비전(Activision)이다. 이들이 만든 게임은 아타리사의 게임보다도 인기가 좋았고 일본 아케이드 게임으로 유명한 타이토(Taito)의 “스페이스 인베이더”가 1980년 1월에 발매되면서 게임기는 1년만에 200만대가 판대되었다. 그 해부터 아타리2600은 한 해 20억달러의 수익을 안겨주며 매년 판매량은 2배씩 증가해서 1982년에는 한해동안 800만대의 제품이 판매된다.
아타리의 성공에서 우리가 배워할 것은 바로 플랫폼과 생태계의 성공이 바로 고객 기반이며 그것을 만드는 시작이 바로 “킬러 앱”이란 점이다. 다만 그러한 “킬러 앱”이 시장 초기에는 1st Party의 게임일 수밖에 없지만 시장을 본격적으로 성장시키는 것은 개방적 혁신 모델이라고 할 수 있는 3rd Party의 것이라는 점을 주목해야 한다. 하지만 이렇게 승승장구하던 아타리2600은 우리에게 또 다른 교훈을 남겨주며 1983년 시장에서 갑자기 사라져갔다.
“아타리 쇼크”에서 배울 점, 생태계 물 관리?
당시 아타리2600이 성공하자 여러 경쟁자가 생기기 시작했고 다른 게임기 회사와 경쟁하기 위해 아타리는 게임 앱의 물량 전쟁을 진행했다. 게임의 품질을 고려하지 않은 이런 전략으로 많은 3rd Party 가 아타리2600용 게임을 내놓았으나 대부분 쓰레기 수준의 게임이었고 수준 낮은 게임은 곧 소비자의 구매 욕구 감소로 이어졌다. 이런 상황은 스티븐 스필버그 감독의 영화 ‘E.T’의 게임에서 폭발했다. 성공한 영화 의 게임 개발을 위해 비싼 라이센스를 지급하면서 크리스마스 시즌을 대상으로5주만의 짧은 기간에 낮은 수준의 게임을 대량으로 공급했고, 결국 소비자가 외면하면서 대부분이 개발비를 뽑아내지 못하고 판매되었다.
이 사건으로 1982년 연말의 미국 게임 시장은 30억달러 규모로 예상되던 것이 1억달러 이하로 축소되며 침체기를 맞이하게 된다. 이렇게 시작된 침체기는 닌텐도에서 패미컴(SNES)이 미국에 출시될 때까지 계속되었다.
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과거 일반적인 기술 플랫폼의 핵심이 재사용성으로 인한 비용 절감이라면 이것에는 양면 시장의 장점은 필요하지 않다. 예를 들어 자동차 플랫폼은 기업 내에서 플랫폼을 기반으로 많은 자동차 모델에 적용되어 그 목적을 다하기 때문에 경제적 플랫폼의 핵심인 양면 시장의 요소는 필요치 않다. 플랫폼을 활용하는 참여자가 기업 내부에만 국한된다면 플랫폼 참여를 유도하는 것도 어렵지 않으며 내부에서의 확산은 기업 내부의 결정만으로 충분히 가능하다. 따라서 이 경우의 기술 플랫폼은 경제적 플랫폼의 요소인 양면 시장의 접근은 필요하지 않다.
이와는 달리 MS 윈도(MS Windows)는 소비자들이 직접 사용하는 소프트웨어라고 볼 수도 있지만 다른 앱을 개발할 수 있는 소프트웨어 플랫폼이기도 하다. 따라서 독립적인 앱 개발사 입장에서는 MS 윈도 자체가 어느 정도의 소비자 시장 규모가 만들어지지 않은 상태에서는 이러한 플랫폼에 대한 투자를 하기가 어렵다. 그러나 MS윈도는 1985년부터 10년 이상을 투자하면서 그들의 킬러앱인 MS 오피스때문에 결국 윈도95부터 본격적으로 확산되기 시작했고 적정 시장 규모를 만들면서 결국 앱 개발사의 참여를 이끌어낸다. 이러한 MS윈도는 기술 플랫폼이면서 동시에 경제적 플랫폼의 양면 시장의 요소도 갖고 있다.
노키아는 그들 내부의 휴대폰 제품을 위한 플랫폼은 제일 먼저 도입한 앞서가는 기술 플랫폼 기업으로서 초기에 시장을 장악했지만 이제 그러한 전략만으로는 스마트 기기 업계에서 경쟁에서 뒤칠 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 노키아의 심비안(Symbian)이란 기술 플랫폼은 내부에서 사용하기에는 충분했을지 모르지만 외부로 개방해서 3rd Party 대상의 네트워크 효과를 만들만큼은 부족했고, 결과적으로 경제적 플랫폼으로는 성공시키지는 못한 것이다.
안드로이드의 성공, 소프트웨어 플랫폼이 전부가 아니다.
우리가 기억해야 할 것은 비즈니스 생태계의 경쟁력이 소프트웨어 플랫폼만에서 나오는 것이 아니라는 점이다. 지금까지 얘기한 하드웨어, 소프트웨어, 스마트 플랫폼, 클라우드 플랫폼, 앱스토어로 대변되는 경제적 플랫폼 및 참여사 간의 비즈니스생태계 전체가 어우러져 복합적인 가치를 만들어야만 성공하다는 점이다. 현재 국내에서 스마트 기기 업계에서 회자되고 있는 플랫폼 경쟁력의 내용을 깊이 있게 들여다보면 대부분 소프트웨어 플랫폼 즉 단말 운영체제의 자체 보유 여부에 아직까지 관심이 집중되어 있는 것 같다. 이미 구글,애플 등은 소프트웨어 플랫폼의 경쟁을 넘어서 클라우드 플랫폼과 서비스 플랫폼을 하고 있는 것이다. 그나마 다행인 것은 국내에서도 삼성전자 와 SK텔레콤 은 차세대 동력으로 “서비스 플랫폼”에 투자하고 있다.
만약 안드로이드 스마트폰의 하드웨어 플랫폼이 아이폰에 비해서 성능이 약했다면 지금과 같은 성공이 있었을지 의문스럽다. 또한iOS에 비해서 안드로이드 소프트웨어 플랫폼이 오픈 소스만의 장점인 유연성이 없었다면 후발주자로 성공하기 어려웠을 것이다. 안드로이드 앱의 유통 플랫폼인 안드로이드 마켓(Android Market)이 애플의 앱스토어에 비해서 훨씬 개방적인 시장 모델을 가지지 않았다면 그렇게 빠른 성장은 불가능했을 것이다. 하지만 무엇보다도 안드로이드 생태계의 성공의 핵심은 역시 참여하는 회사의 규모의 차이에서 온 것이라고 볼 수 있다. 애플이라는 단일 기업의 제조사에 비해 삼성전자,LG전자, HTC라는 세계 유수의 제조사와 각국의 통신사의 연합이 있어기때문에 지금의 안드로이드 생태계의 성공이 있는 것이다.
하지만 무엇보다 중요했던 미국 시장에서 안드로이드 플랫폼이 초기에 안착할 수 있었던 것은 구글맵과 검색이라는 킬러 앱의 역할이 컸다고 분석된다. 특히 HTC의 첫 안드로이드 모델 G1이 아이폰에 내장된 구글 서비스와 큰 차이가 없어 별로 시장의 호응을 받지 못했지만, 2009년 11월 에 발표된 모토롤라의 드로이드(Droid)는 안드로이드 2.0의 구글맵이 클라우드 기반의 카네비게이션 기능(참조)과 함께 무료로 제공되면서 시장 규모가 본격적인 성장세를 이룬 것이 이를 반증한다.
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핵심적인 주장은 결국 기억력이 낮아진다는 면에서는 저도 공감되는 면이 많습니다. 더구나 인터넷의 하이퍼텍스트 기능으로 인한 "산만함"에 대해서는 저도 깊이 공감하고 있습니다.
다만 지능의 여러가지 능력에 있어서 기억능력의 감소가 과연 창의력까지 영향을 미치는가에 대해서는 아직 동의되지 않는 점들이 있습니다.
오히려 "집단지성"이란 관점에서는 인터넷이란 미디어의 "양방향의 대화 능력"이란 관점에서는 혼자 독서하는 것보다 오히려 다른 사람들과 같이 공유하고 토론하는 기능들은 분명 혼자만의 사색으로 경도될 수 있는 가능성에서 벗어날 수 있지 않은가에 대한 가능성을 제기해봅니다.
2월 23일에 있었던 플랫폼전문가그룹 운영진 모입 사진과 내용입니다. 간만에 많은 분들이 참석해주셨습니다.
첫 세션은 저희 운영진이 올해 추진할 활동에 대한 내용을 토론했구요. 두번쨰 세션은 유명한 작가이기도 하신 김국현님의 서비스인 "Editoy"에 대한 발표와 토론이 있었습니다.
아래는 Editoy에 대해 김국현님이 직접 서비스에 대해 발표한 비디오입니다.
그러나 앱의 진짜 문제는 더 심각했다. 전자미디어로 뉴스와 기사를 읽는다면, 웹과 유사한 느낌을 기대하기 마련이지만 앱 안에 들어가 있는 기사는 링크가 안 됐다. 앱은 정보기술 용어로 말하자면 "벽으로 막힌 정원"이며 아름다울 때가 종종 있지만 크기가 작으며 숨막히는 정원이다. 독자들 보기에, 다른 디지탈 미디어로부터 유리되어 있는 디지탈 미디어를 읽는 느낌은 아름다움을 능가했다. 
