사실 기술플랫폼 전략에서 오픈소스화는 매우 잘 알려진 미끼 전략의 하나이다. 일반적으로 기술플랫폼의 일차적인 고객은 바로 개발자들이다. 예를 들어 표준, 기술규격, 운영체제 API 등을 인지하고 이를 사용할지 말지를 결정하는 고객이 바로 개발자들이기 때문이다. 과거 8비트 컴퓨터 시절에는 오픈 소스가 이렇게 까지 이슈가 되지는 않았다. 저작권에 대한 개념 자체가 그리 명확하지 않았고 누구나 소프트웨어를 복사하던 시절에 오픈 소스 자체는 중요하지 않았고 그렇게 숨길만큼 기술 자체도 복잡하지 않았다. 하지만 16비트 컴퓨터 이상이 되면서 운영체제도 복잡해졌고 MS 윈도 자체가 개인PC용 시장을 장악하면서 이에 반하는 운동의 하나로 오픈 소스 기반의 리눅스가 일부 개발자들을 대상으로 시장에 관심을 받기 시작했다.



우리가 기술전략 관점에서 오픈 소스에 관심을 가지는 이유는 두 가지로 볼 수 있다. 한가지는 기술 종속성과 지속성에 대한 걱정을 줄여준다. 기술의 발전이 빠르기도 하지만 또한 기술력을 가진 회사들의 지속성도 길지 못한 경우가 많다. 따라서 어떤 기술을 도입하는데 있어서 오픈 소스라는 것은 소유권을 완전히 가지지는 못하더라도 최소한 기술의 유지보수에 대한 지속성에는 걱정이 줄어든다. 안드로이드라는 오픈 소스를 도입해서 사용하면 최소한 구글이 안드로이드의 개선을 포기한다고해도 최소한 이를 도입한 회사들은 기존의 오픈 소스를 가지고 자체적인 유지보수가 가능하다. 이는 중장기적인 기술 도입을 판단하는데 매우 중요한 요소중의 하나이다.

다른 하나는 역시 라이센스 비용에 대한 부담이다. 일반적으로 오픈 소스는 공개되면서 무료를 전제로 한다. 정확하게는 오픈소스를 사용한 제품의 판매 규모에 따른 비용이 아닌 기술 지원비등을 지불하지는 것이 일반적이지만 대부분 대량 판매를 전제로 하는 제조사에게 이런 기술 지원비는 상대적으로 적게 느껴진다. 따라서 안드로이드 같은 플랫폼이 대량 판매를 전제로 하는 휴대폰 제조사에 매력적인 것이 여기에 있다.

하지만 반대로 오픈소스 전략은 구글 입장에서는 한계가 오기 마련이다. 오픈 소스라는 형태로 기술이 참여사에게 모두 제공되기 때문에 플랫폼에 대한 통제력은 언젠가는 한계가 오기 마련이다. 따라서 구글 같은 플랫폼 제공사 입장에서 플래폼의 통제력을 유지하는 유일한 방법은 플랫폼을 계속 발전시켜서 새로운 버전을 제공하는 것이 유일하다. 이러한 이유때문에 구글이 그렇게 안드로이드의 버전업을 중요하게 생각하는 것이고 또한 그러한 접근이 한계에 왔기때문에 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire)같은 사례가 발생하게 된다. 

즉 스마트폰이란 단위 시장의 하드웨어 플랫폼도 발전 수준이 어느 정도 성숙되면 자연스럽게 안드로이드 플랫폼도 성숙되는 시점이 온다. 결국 소비자 입장에서도 안드로이드의 버전 올림이 중요해지지 않으면 구글의 주도력은 자연스럽게 한계가 올 수 밖에 없다. 따라서 구글은 안드로이드라는 기술플랫폼 자체만으로 통제력을 유지하는 것에 한계가 오는 것을 대비해서 다른 수준의 플랫폼 통제력을 가져야만 했고 그것이 바로 제품플랫폼과 서비스플랫폼으로 준비한 것이다.  


비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

달리는 중인 퓨처워커

2012년 5월 7일


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비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

4월 27일 컨퍼런스에서는 지금까지 정리한 스마트 플랫폼전략에 대한 첫 프레임워크를 공유하려고 합니다. 

컨퍼런스 세션보기 

다음은 ZDNet.co.kr에 컬럼에 게시한 내용을 다시 이곳에도 공유합니다. 


대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.  

피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.  

■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소 

물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다. 

보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다. 

일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다. 

■애플은 제조사인가 서비스회사인가? 

모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.

대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.

현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다. 

또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.

국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다. 

■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막

애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다. 

특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다. 

이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다. 

페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.  

구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.


프레임워크를 고민중이 퓨처워커

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2012년 4월 21일


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iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는  금지시켰을까라는 질문이다.

여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다. 

예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.

하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다. 

사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.

특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.

표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.  

결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다. 


"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다.  댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다. 

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다. 

플랫폼전략에 대해 저와 대화하고 싶으시면 4월 27일에 있을 비즈니스 플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다. 

2012년 4월 15일
플래쉬가 가엾은 퓨처워커

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플랫폼에 대한 용어 정의부터 시작하려 합니다. 보다 심도있게 제 설명을 들으시려면 4월 27일에 있는 비즈니스 플랫폼 전문 컨퍼런스에 참여하시기 바랍니다. 저도 첫 세션에 "비즈니스 플랫폼의 정의와 국내 제조사 플랫폼 전략 분석"이란 주제로 발표할 예정입니다. 여러분의 많은 참여 바랍니다.  

신청하기 


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과거 역사를 돌이켜보면서 배운 플랫폼 전략의 성공 원칙들을 살펴보았으니 이제 이 책에서 다룰 플랫폼이 어떤 것인지를 정의할 필요가 있다. 플랫폼이란 단어는 매우 추상적으로 어떤 특정한 대상을 뜻하는 것이 아닌 개념을 일컷는 데에 사용되기 때문에 다양한 명사와의 조합에 의해서 여러가지 분야에서 사용되고 있다. 이제 이것들이 현재 어떤 의미로 사용되고 있는지를 살펴보면서 이 책에서의 플랫폼이 어떤 것인가에 대한 이해를 돕고자 한다.

플랫폼이란 무엇인가?

플랫폼에 대한 정의를 위키피디아에서 찾아보면 크게 물리적 객체로서 “기차역 플랫폼(Railroad platform)”, 정치학에서의 “정당 강령(Party platform)”등을 볼 수 있다. 또한 기술에서는  다양한 운영체제와 컴퓨터 하드웨어의 조합으로 설명되는 컴퓨팅 플랫폼(Computing platform), 경제학 관점의  플랫폼(Economics Platform)이 있다. 

최근 보고서인 “성장의 화두, 플랫폼”  에서는 플랫폼의 정의를 예의 분야에 상관없이 공통의 속성으로 “다양한 용도에 공통적으로 활용할 목적으로 설계된 유무형의 구조물”이라고 정의하였다. 이 책에서는 일반적인 의미의 플랫폼을 “재사용으로 인해 가치가 올라가며 참여자간의 네트워크 효과 를 만드는 유무형의 요소”라고 정의하겠다. 예를 들어 자동차의 차체나 엔진이 특정 모델만을 위한 것이 아니라 다수의 모델에 공통적으로 사용되면 제조 비용을 감소시켜 가치를 만들어주기 때문에 우리는 이를 자동차를 위한 플랫폼이라고 부를수 있다.

따라서 플랫폼에는 참여자가 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있도록 운영 규칙이나 도구가 사전에 준비되어야 한다. 예로 스마트폰을 위한 앱스토어(App Store)에서는 판매로 인한 이익을 배분하는 규칙이 정해져있으며 이를 위한 정산 도구가 제공된다. 

이렇게 플랫폼이란 용어를 포괄적인 의미로 온/오프라인의 경계를 넘어 사용되기 때문에 특정한 관점으로 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인으로  “디지탈”과 “비 디지탈”으로 분류할 수 있다. 디지탈 플랫폼이란 디지탈 기술이 없으면 작동하지 않는 것을 의미하는데 예를 들어 운영체제, 웹브라우저, 인터넷 포털, IPTV 등을 생각할 수 있다. 비 디지탈 플랫폼이란 오프라인 분야에서 경험할 수 있는 것들로 전통적 매체인 신문, 사교모임, 백화점, 신용카드 등을 예로 들 수 있다. 


기술플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

또한 플랫폼이에서 공통적으로 활용되는 대상이 기술적인 요소인지 경제학적 요소인지에 따라서 공학과 비지니스적 관점에서 분석할 수 있다. “방송·통신 융합 환경에서의 플랫폼 경쟁정책”  보고서에서는 이러한 유형적 특성을 “기술적 플랫폼”과 “경제적 플랫폼”이라고 명칭했다.

기술적 플랫폼이 “재사용을 목적으로 하는 표준화된 유무형의 자산”이 대부분이라면 경제적 플랫폼은 “비즈니스 모델에서의 협력 네트워크”에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 두 가지 모두 “자산”과 “협력 네트워크”를 참여자가 공통으로 활용하면서 가치가 상승한다는 점은 동일하다. 이 책에서는 기술적 플랫폼을 쉽게 “기술 플랫폼”으로, 경제적 플랫폼은 그대로 사용할 것이다. 


 

기술 플랫폼

경제적 플랫폼

관점

공학

경제학

주요 사례

자동차 플랫폼

운영체제

펜티엄CPU

백화점

신용카드

앱스토어

참여자

개발자, 엔지니어

판매자, 소비자

주요 목적

재사용으로 인한

비용 절감

네트워크 효과로

빠른 가치 상승

형태

유무형의 자산

네트워크를 위한 기반

표 1. 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이


쉽게 생각하면 기술 플랫폼은 개발자나 엔지니어가 주로 활용하는 것들이라 볼 수 있다. 예를 들어 자동차 업계에서의 차체 뼈대 플랫폼(Chassis), 스마트폰의 운영체제, 인텔의 펜티엄 CPU, HTML5기반의 웹플랫폼이 이에 해당된다. 상대적으로 비즈니스 플랫폼은 경제학에서 정의하는 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장을 의미한다. 백화점, 신용카드 같은 비 디지탈 플랫폼도 있지만 앱스토어, 옥션(Auction)같은 디지탈 플랫폼도 이에 해당된다. 


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PC의 미래, 커뮤니티에서 읽어라

스마트플랫폼전략 2012/04/04 21:59 Posted by 퓨처 워커
일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티 

과거 10년 전을 생각하면 대부분의 업계에서 소비자란 구체적으로 만나기 어려운 존재였다. 물론 제조사나 서비스 회사의 경우 고객 지원 서비스 센터나 유통 채널을 통해서 소비자를 만나는 경우는 있었지만 그들과의 대화 채널이 그리 용이하지는 않았다. 

하지만 인터넷이 발달하고 온라인 커뮤니티가 발달하면서 소비자들은 자신들의 오프라인 위치와 상관없이 제품과 서비스라는 주제로 누구나 손쉽게 소비자 모임을 만들 수 있게 되었다. 오프라인에서 소비자 단체를 하나 만든다면 참여자들 각자에게 많은 시간적, 물질적 비용이 필요하겠지만 온라인에서 소비자 모임을 만드는 것은 상대적으로 매우 저렴하다. 따라서 소비자들은 자신들이 제품과 서비스에서 겪은 경험을 공유하고 개선점을 찾는 욕규가 자연스럽게 성장하게 된다.


이러한 소비자 커뮤니티가 단순히 제품에 대한 개선점을 얘기하는 곳으로만 그쳤다면 생태계 전략 관점에서는 그다지 관심을 둘 이유는 없다. 하지만 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로서 생태계 발전에 매우 중요한 또 다른 촉매제 역할을 한다는 점이 중요하다. 새로운 생태계가 시작되고 제품 플랫폼이 처음 확산되는 시점에 소비자 커뮤니티는 매니아들로 형성되는 것이 일반적인데 이들이 만들어내는 구전 효과는 생태계의 조기 확산에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한 3rd Party 개발사가 작은 성공을 만들면서 “스타”가 생겨야 하는데 이러한 스타 개발사를 만들어주는데도 소비자 커뮤니티는 중요한 마케팅 역활을 수행한다.



생태계가 발전하기 위해서 많은 소비자가 제품 플랫폼과 보완재를 구입해주는 것이 필요하지만, 이보다 적은 규모의 소비자가 커뮤니티로 블로그나 카페 등을 만들어 제품과 서비스 그리고 3rd Party의 상품에 대해 구전 효과를 만들어내도록 유도하는 것이 필요하다. 이러한 접근은 온라인 게임 업계에서는 이미 필수적인 요소로서 새로운 게임을 출시하면 당연히 게임에 대한 커뮤니티가 만들어지도록 지원한다.

 물론 대부분의 소비자는 온라인 커뮤니티에 적극적이지는 않으면서 그곳의 내용을 읽기만 하는 수준으로 참여한다. 따라서 커뮤니티가 소비자 교육 관점에서 사실상 고객 지원 역할을 대신해 주고 있다.
요약하면 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도로 볼 수도 있다. 과거 10년전 PC통신 시절에 우리는 온라인에서 PC와 관련된 수많은 커뮤니티와 게시판과 잡지를 볼 수 있었지만 지금은 많이 사라진 것을 보면 앞으로 PC 업계의 진화 가능성을 읽을 수 있는 것이다.


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플랫폼전략에 대해 공부하고 싶으시다면 비즈니스플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다. 

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여러분이 소속한 회사가 얼마나 생태계 전략을 이해하고 있고 실행이 가능한지를 점검하기 위한 체크리스트를 만들어보았습니다. 


1. 킬러앱과 플랫폼의 상관관계를 설명할 수 있다.

2. 경제적,기술적 플랫폼의 차이와 플랫폼의 종류를 구분할 수 있다.

3. 플랫폼제공사와 핵심 참여회사의 역할을 이해하고 있다.

4. 1st, 2nd, 3rd Party를 구분하고 이 중요성을 설명할 수 있다.

5. 생태계 조성 초기에 촉매재로 필요한 요소를 알고 있다.

6. 내가 아닌 남들을 위한 비즈 모델을 설계할 수 있다.

7. 에반젤리스트가 뭐하는 사람인지 잘 알고 있다.

8. 커뮤니티가 생태계에서 어떤 역할인지를 안다.

9. Kill switch가 생태계에서 어떤 중요성을 가진지 설명할 수 있다.

10. 생태계의 진화에 필요한 요소를 제시할 수 있다.


11. 물론 이 내용을 실무자가 아니라 임원 이상이 이해하고 있다가 제일 중요합니다.


각 항목당 10점이고  11번은 100점짜리 점수를 하시면 200점 만점이 나오겠죠? 

여러분 회사는 몇 점이십니까?


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생태계 전략이 정리되고 있는 퓨처워커
2012년 4월 4일


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왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

플랫폼 파편화로 실패한PC용 리눅스 

우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고  개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.

물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도  미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다. 

Source: StatCounter Global Stats - Operating System Market Share


물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다. 



결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다. 

또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다. 

이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.



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2012년 3월 29일
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플레이스테이션, 유통 혁신과 저가 플랫폼 전략

소니의 플레이스테이션을 플랫폼 전략관점에서 보면 두 가지 중요한 요소가 있다. 첫번째는 CD를 3rd Party 게임용 매체로 사용함으로써 기존의 롬팩에 비해 생산원가가 매우 저렴해졌고 이로 인해 게임의 소비자 가격까지 저렴해졌다는 점이다. 닌텐도의 패미컴의 롬팩은 고용량으로 갈 수록 원가가 늘어나는 구조였지만 CD는 비교적 저렴한 비용으로 90년대 당시에는 엄청나게 고용량인 500MB이상을 저장할 수 있었다. 3D 고화질의 게임이 판매가격까지 내려가니 소비자가 좋아하지 않을 수 없었다. 결국 유통 구조의 혁신을 통한 소비자 가치 향상은 추후에도 플랫폼 전략의 중요한 성공요소가 된다.



두번째로 중요한 요소는 플랫폼 성격의 제품인 플레이스테이션 자체의 가격을 매우 저렴하게 판매한 점이다. 이러한 방식은 현재까지도 “플레이스테이션3”의 경우 1대당 약300달러씩 손해를 보고 있다고 한다. 결국 이런 전략은 플레이스테이션1을 2004년까지 1억대를 판매하게 만들었고, 플레이스테이션2는 발매2년만인 2002년 5월에 이미 3,000만대의 판매량을 기록한다. 닌텐도의 슈퍼패미컴이 2002년까지 7년동안 3,200만대를 판매한 것에 비교하면 엄청나가 빠르게 확산된 것을 알 수 있다.

소니가 게임기를 원가 이하에 파는 이유는 뭘까? 그것은 적자를 보면서라도 판매를 하고 있는 이유는 라이센스 때문이다. 콘솔게임기 시장에서는 고객 기반의 규모가 커야 게임 개발사로부터 더 많은 라이선스료를 받을 수 있다. 따라서 소니는 원가 이하로 플랫폼의 보급량을 늘린 뒤 그 손실을 게임의 라이센스 수익으로 메우는 것이다. 

결국 이러한 저가라는 가치를 통한 플랫폼의 고객 기반 확보 전략은 컴퓨터 업계에서는 이제 거의 기본이라고 할 정도로 일반적이 되었지만 사실 원가 부담이 높은 하드웨어 기반의 플랫폼에서는 사실 쉽지 않은 도전이라고 볼 수 있다.

PC에서의 친숙한 개발환경, Xbox360의 성공 요소

유사하게2001년에 발표한 마이크로소프트의 Xbox 1세대의 차별화 요소는 온라인 게임이었지만 실제로 이의 대중화가 늦어졌고, 플레이스테이션2에 비해 킬러 앱 게임도 부족하면서 1세대 제품은 그리 성공적이는 않고 2세대 제품이 나오는 2005년까지 4년동안 2,400만대의 판매에 그쳤다. 하지만 Xbox 360 2세대 제품은 2005년부터 2011년까지 5,700만대라는 상대적으로 우수한 판매고를 이루게 된다.

Xbox 플랫폼의 시장의 안착에 여러가지 요소들이 작용하기는 했지만 그 중에서 중요한 것중의 하나가 개발자 도구이다. Xbox 플랫폼은 개발사가 마이크로소프트였기때문에 개발도구와 플랫폼의 기능이PC의 그걱과 유사했기때문에 기존에 PC 기반의 S/W 개발자들이 쉽게 시작할 수 있었다. 또한 마이크로소프트는 PC에서 다년간 개발자 지원 환경과 경험이 풍부했기때문에 빠르게 새로운 개발자를 Xbox 생태계에 끌어들이는 것이 가능했다.



사실 플레이스테이션 이전까지 대부분의 게임은 어셈블리 언어로 개발을 했고, C언어로 개발을 하더라도 개발환경이나 개발도구는 매우 열악했다. 게임 개발은 늘 최고 수준의 엔지니어들이 많이 참여했기때문에 개발도구의 열악함이 그렇게 크게 문제가 되지는 않았다. 하지만 플레이스테이션 이후의 게임 개발은 3D이상의 기술과 그래픽을 요구했기때문에 점차적으로 게임 개발의 복잡성이 매우 빠르게 증가하였고 게임 개발 도구의 편리성도 중요해지기 시작했다.

플레이스테이션의 경우 초기부터 개발환경은 리눅스등을 기반으로 GNU의 오픈소스 개발 환경을 제공하였다. 하지만 그 당시 오픈소스의 개발도구는 그다지 개발자가 사용하기에 간편한 수준은 아니였다. 플레이스테이션2도 2000년에 발표되었지만 개발도구의 수준은 그다지 진전이 없었다. 결국 플레이스테이션3에서는 하드웨어도 멀티코어로 복잡해졌데 S/W 플랫폼이 이를 제대로 쉽게 만들어주지 못하면서 많은 개발자들로부터 불평을 듣고 있다. 

이제 플랫폼 전략에서 개발도구와 개발자 지원 환경은 매우 중요한 성공요인이고 이에 대한 투자가 이루어져야 한다.


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게임S/W 개발을 했었던 퓨처워커
2012년 3월 27일

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닌텐도, 3rd Party 생태계 모델을 만들다
 
닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다. 

photo credit: Great Beyond via photopin cc
 
닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.

닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.
 
과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴
 
하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다. 

시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다. 

닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.
 

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게임기 업계를 좋아하는 퓨처워커
2012년 3월 25일
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킬러 앱이 플랫폼의 시작이다
 
아타리2600이 플랫폼 관점에서 중요한 이유는 이 제품으로 인해 3rd Party라는 협력 모델의 개념이  시작됐다는 점이다. 사실 가정용 게임기에서 1세대 제품은 대부분 플랫폼을 만드는 회사와 앱을 만드는 회사가 분리되어 있지 않았다. 즉 플랫폼 회사와 3rd Party가 분리되어 있지 않았으며 이는 생태계라는 개념 자체가 존재하지 않았음을 의미한다. 따라서 게임기 자체에 일정 개수의 게임이 내장되어 있던가 또는 또는 카트리지 방식을 채택했어도 개발 관점에서나 플랫폼과 앱이 분리되어 있었지 사업 모델 관점에서는  3rd Party가 존재하지 못했다.


photo credit: Asim Bijarani via photopin cc

물론 2세대 제품인 아타리2600도 1977년 초기에는 3rd Party가 존재하지도 않았고 제조사도 이를 고려한 것은 아니었다. 1979년까지 자체 게임만으로 100만대가 판매되면서 시장의 관심을 받았고, 1980년 아타리에서 일하던 프로그래머들이 독립해서 3rd Party 회사를 설립한  것이 지금까지 유명한 액티비전(Activision)이다. 이들이 만든 게임은 아타리사의 게임보다도 인기가 좋았고 일본 아케이드 게임으로 유명한 타이토(Taito)의 “스페이스 인베이더”가 1980년 1월에 발매되면서 게임기는 1년만에 200만대가 판대되었다. 그 해부터 아타리2600은 한 해 20억달러의 수익을 안겨주며 매년 판매량은 2배씩 증가해서 1982년에는 한해동안 800만대의 제품이 판매된다.

아타리의 성공에서 우리가 배워할 것은 바로 플랫폼과 생태계의 성공이 바로 고객 기반이며 그것을 만드는 시작이 바로 “킬러 앱”이란 점이다. 다만 그러한 “킬러 앱”이 시장 초기에는 1st Party의 게임일 수밖에 없지만 시장을 본격적으로 성장시키는 것은 개방적 혁신 모델이라고 할 수 있는  3rd Party의 것이라는 점을 주목해야 한다. 하지만 이렇게 승승장구하던 아타리2600은 우리에게 또 다른 교훈을 남겨주며 1983년 시장에서 갑자기 사라져갔다. 
 
 “아타리 쇼크”에서 배울 점, 생태계 물 관리?
 
당시 아타리2600이 성공하자 여러 경쟁자가 생기기 시작했고 다른 게임기 회사와 경쟁하기 위해 아타리는 게임 앱의 물량 전쟁을 진행했다. 게임의 품질을 고려하지 않은 이런 전략으로 많은 3rd Party 가 아타리2600용 게임을 내놓았으나 대부분 쓰레기 수준의 게임이었고 수준 낮은 게임은 곧 소비자의 구매 욕구 감소로 이어졌다. 이런 상황은 스티븐 스필버그 감독의 영화 ‘E.T’의 게임에서 폭발했다. 성공한 영화 의 게임 개발을 위해 비싼 라이센스를 지급하면서 크리스마스 시즌을 대상으로5주만의 짧은 기간에 낮은 수준의 게임을 대량으로 공급했고, 결국 소비자가 외면하면서  대부분이 개발비를 뽑아내지 못하고 판매되었다.

이 사건으로 1982년 연말의 미국 게임 시장은 30억달러 규모로 예상되던 것이 1억달러 이하로 축소되며 침체기를 맞이하게 된다. 이렇게 시작된 침체기는 닌텐도에서 패미컴(SNES)이 미국에 출시될 때까지 계속되었다.



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플랫폼의 종류에 머리가 아픈 퓨처워커
2012년 3월 24일
 

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노키아는 경제적 플랫폼 경쟁에서는 실패했다.
 
과거 일반적인 기술 플랫폼의 핵심이 재사용성으로 인한 비용 절감이라면 이것에는 양면 시장의 장점은 필요하지 않다. 예를 들어 자동차 플랫폼은 기업 내에서 플랫폼을 기반으로 많은 자동차 모델에 적용되어 그 목적을 다하기 때문에 경제적 플랫폼의 핵심인 양면 시장의 요소는 필요치 않다. 플랫폼을 활용하는 참여자가 기업 내부에만 국한된다면 플랫폼 참여를 유도하는 것도 어렵지 않으며 내부에서의 확산은 기업 내부의 결정만으로 충분히 가능하다. 따라서 이 경우의 기술 플랫폼은 경제적 플랫폼의 요소인 양면 시장의 접근은 필요하지 않다. 

이와는 달리 MS 윈도(MS Windows)는 소비자들이 직접 사용하는 소프트웨어라고 볼 수도 있지만 다른 앱을 개발할 수 있는 소프트웨어 플랫폼이기도 하다. 따라서 독립적인 앱 개발사 입장에서는 MS 윈도 자체가 어느 정도의 소비자 시장 규모가 만들어지지 않은 상태에서는 이러한 플랫폼에 대한 투자를 하기가 어렵다. 그러나 MS윈도는 1985년부터 10년 이상을 투자하면서 그들의 킬러앱인 MS 오피스때문에 결국 윈도95부터 본격적으로 확산되기 시작했고 적정 시장 규모를 만들면서 결국 앱 개발사의 참여를 이끌어낸다. 이러한 MS윈도는 기술 플랫폼이면서 동시에 경제적 플랫폼의 양면 시장의 요소도 갖고 있다.  

노키아는 그들 내부의 휴대폰 제품을 위한 플랫폼은 제일 먼저 도입한 앞서가는 기술 플랫폼 기업으로서 초기에 시장을 장악했지만 이제 그러한 전략만으로는 스마트 기기 업계에서 경쟁에서 뒤칠 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 노키아의 심비안(Symbian)이란 기술 플랫폼은 내부에서 사용하기에는 충분했을지 모르지만 외부로 개방해서 3rd Party 대상의 네트워크 효과를 만들만큼은 부족했고, 결과적으로 경제적 플랫폼으로는 성공시키지는 못한 것이다.

 

안드로이드의 성공,  소프트웨어 플랫폼이 전부가 아니다.

우리가 기억해야 할 것은 비즈니스 생태계의 경쟁력이 소프트웨어 플랫폼만에서 나오는 것이 아니라는 점이다. 지금까지 얘기한 하드웨어, 소프트웨어, 스마트 플랫폼, 클라우드 플랫폼, 앱스토어로 대변되는 경제적 플랫폼 및 참여사 간의 비즈니스생태계 전체가 어우러져 복합적인 가치를 만들어야만 성공하다는 점이다. 현재 국내에서 스마트 기기 업계에서 회자되고 있는 플랫폼 경쟁력의 내용을 깊이 있게 들여다보면 대부분 소프트웨어 플랫폼 즉 단말 운영체제의 자체 보유 여부에 아직까지 관심이 집중되어 있는 것 같다. 이미 구글,애플 등은 소프트웨어 플랫폼의 경쟁을 넘어서 클라우드 플랫폼과 서비스 플랫폼을 하고 있는 것이다. 그나마 다행인 것은 국내에서도  삼성전자 와 SK텔레콤 은 차세대 동력으로 “서비스 플랫폼”에 투자하고 있다.

만약 안드로이드 스마트폰의 하드웨어 플랫폼이 아이폰에 비해서 성능이 약했다면 지금과 같은 성공이 있었을지 의문스럽다. 또한iOS에 비해서 안드로이드 소프트웨어 플랫폼이 오픈 소스만의 장점인 유연성이 없었다면 후발주자로 성공하기 어려웠을 것이다. 안드로이드 앱의 유통 플랫폼인 안드로이드 마켓(Android Market)이 애플의 앱스토어에 비해서 훨씬 개방적인 시장 모델을 가지지 않았다면 그렇게 빠른 성장은 불가능했을 것이다. 하지만 무엇보다도 안드로이드 생태계의 성공의 핵심은 역시 참여하는 회사의 규모의 차이에서 온 것이라고 볼 수 있다. 애플이라는 단일 기업의 제조사에 비해 삼성전자,LG전자, HTC라는 세계 유수의 제조사와 각국의 통신사의 연합이 있어기때문에 지금의 안드로이드 생태계의 성공이 있는 것이다. 

하지만 무엇보다 중요했던 미국 시장에서 안드로이드 플랫폼이 초기에 안착할 수 있었던 것은  구글맵과 검색이라는 킬러 앱의 역할이 컸다고 분석된다. 특히 HTC의 첫 안드로이드 모델 G1이 아이폰에 내장된 구글 서비스와 큰 차이가 없어 별로 시장의 호응을 받지 못했지만, 2009년 11월 에 발표된 모토롤라의 드로이드(Droid)는 안드로이드 2.0의 구글맵이 클라우드 기반의 카네비게이션 기능(참조)과 함께 무료로 제공되면서 시장 규모가 본격적인 성장세를 이룬 것이 이를 반증한다.

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왜 플랫폼 전략이 필요한가?

스마트플랫폼전략 2012/02/19 21:51 Posted by 퓨처 워커

스마트플랫폼 전략 책의 1부와 2부의 목차와 일부 내용을 공개합니다. 일단 앞 부분은 주로 기본적인 플랫폼 전략의 필요성에 대한 내용으로 구성했습니다. 여러분은 어떤 내용에 관심이 있으신가요? 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다.

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제 1 부 플랫폼 전략이란?
I. 들어가면서 : 누가 이 책을 읽어야하는가? 

2. 생태계 전략이란 비지니스 전략
3. 컴퓨터 생태계의 진화와 그 한계
4. 새로운 경쟁의 여명에서 보는 기회들
5. 이 책은 누구에게 도움이 될수 있을까?

     * IBM과 애플은 단순한 제조사인가?
     * 제품의 서비스화란 무엇인가?
     * 서비스 산업으로 진입이 어려운 이유는?
     * 서비스업을 모르면 한국 제조업의 미래는 없다
 
2. 국내 제조사의 대량 맞춤형 전략의 한계


* 대량 생산 전략 이후 시장을 세분화해서 공략하라
* 시장의 진화 예측이 힘들다면 STP전략은 어렵다
* 다양한 세부 시장을 정의할 수 있다는 가정을 포기해야
* 스마트폰에서 대량 맞춤형 전략이 실패한 이유
* 통신사는 제조사의 고객이지만 소비자는 아니다
* 왜 스마트폰은 단순한 제품이 아니라 플랫폼인가?
 
3. 가치 사슬과 개방적 혁신을 넘어
 
* 가치사슬 기반의 가격 혁신과 차별화 전략
* 애플의 수직통합전략, 시스코의 수평통합전략
* 놀라운 애플 이익률의 비밀, 아웃소싱 전략
* 혁신을 안이 아닌 밖에서 찾아라, 개방적 혁신
 
4. 비즈니스 생태계와 플랫폼 그리고 3rd Party
 
* 가치 사슬 모델을 넘어서야 한다
* 생태계 구축이 어려운 이유는 자발적 참여와 장기적 투자 
* 왜 3rd Party를 참여시키는 것이 어려운가?
* 3rd Party 협력사 명칭의 유래, 콘솔 게임 업계
* 생태계 전략에서는 3rd Party가 핵심


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플랫폼 전략에 들어가기 전에 우리는 기업의 경쟁 전략에 대한 기본적인 용어에 대한 이해가 필요하다. 플랫폼과 생태계 전략 자체가 기술 전략임과 동시에 비지니스 경쟁 전략이기 때문에 이에 대한 과거의 접근을 살펴보면서 이해도를 높여볼 것이다. 우선 제조업과 서비스 산업 그리고 경험 산업에 대한 내용을 살펴보고, 과거 경쟁 전략들의 한계를 돌이켜 볼 것이다. 그런 한계를 극복하기 위해서 나온 개방형 혁신 전략(Open Innovation)의 현황을 알아보고, 우리에게 가치사슬과 생태계의 근본적인 차이중의 하나인 구매협력사와 3rd Party와에 대해서 알아본다.  

이미지 원본 :  TED Video "Joseph Pine on what consumers want"

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

TED 2004 년도 강의 중 “요셉 파인의 고객이 원하는 것에 대해(Joseph Pine on what consumers want)”  라는 동영상 내용을 기반으로 경제학 관점에서 제조업과 서비스업 그리고 경험 경제라 부르는 개념을 전달할 것이고, 이들은 3장에서 본격적으로 나올 플랫폼 생태계 전략을 이해하는데 도움이 될 것이다.

제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유

요셉 파인(Joseph Pine)이 설명한대로 경제는 1차 산업(Commodity  기반의 산업)에서 2차 산업 (Goods  기반의 산업) 즉 제조업의 시대로 그리고 그보다 발전된 형태인 3차 산업인 서비스 산업의 시대로 발전해온 것은 잘 알려진 바대로이고 우리도 그렇게 배워 왔다. 

1차 산업의 상품은 단순히 자연에서 얻을 수 있는 원자재나 농수산물을 채취해서 약간의 기본적인 가공을 한 상품이다. 따라서 상품간의 차별화가 거의 쉽지 않으며, 공산품이  아니기 때문에 디자인 등 외양적인 요소로 차별화도 불가능하다. 결국 궁극적인 경쟁력은 가격에서 오기 때문에 우리나라도 점차적으로 중국 등지에서 1차 산업의 상품을 수입하고 있는 것이다.

따라서 1차 산업에서 차별화를 위한 경쟁 전략은 바로 2차 산업으로 변하는 것이다. 1차 산업의 원자재를 기반으로 “공산품”을 만드는2차 산업은 기존에 자연상에서는 없었던 상품을 만드는 경우가 많기 때문에 차별화의 가능성이 높았다. 따라서 우선 기존에 없었던 새로운 “제품”을 발명하는 것이 중요했고 이는 자연스럽게 그 제품의 차별성을 보호해주기 위한 “특허 제도”를 필요로 하게 된다.

우리가 현재 스마트폰에서 하드웨어의 디자인과 성능 및 내장된 기능 등으로 차별화하는 것이 그 예이다. 결국 2차산업에서는 제품의 기능과 디자인 등에 특허를 확보해서 각자의 차별화 요소를 보호하는 것이 매우 중요해지고, 현재 애플과 삼성전자의 특허 전쟁등에서도 그 사례를 읽을 수 있다.

하지만 벤치마크 등으로 서로 경쟁이 심해지면 제품이 “일상재화(Commoditization )” 되는 것을 막기에는 한계가 있다. 제품이 일상재화 된다는 뜻은 핵심 경쟁력이 다시 가격으로 귀결된다는 뜻이다. 결과적으로 제품의 가격 경쟁력 강화를 위해 기업은 생산과 운영의 효율성 향상을 통한 비용 절감에 집중하게 되고 점차 제조업의 경쟁력은 약화되게 된다. 

물론 이를 막기 위해서 제품의 품질 향상을 위한 식스시그마 경영 기업이나 기업/제품의 브랜드 전략이 중요했지만 결국 이것들도 치열한 가격 경쟁 앞에는 한계가 있다. 전세계 TV 시장에서 삼성전자와 LG전자가 놀라운 실적을 보여주고 있지만, 국내 할인판매점에서는 소위 “반값TV”가 불티나게 팔리기 시작했다. 

미국 시장에서도 이와 유사해서 2009년 미국 LCD 시장의 1위 업체는 삼성도 소니도 아닌 2층짜리 건물에서 168명의 직원이 근무하는 조그만 비상장 회사인 비지오(Vizio)이다. 대만 자본 계열의 비지오는 2009년 미국 시장에서 LCD TV 600만대를 팔아서 점유율 18.7%로 삼성전자의 17.7%를 약간 앞질렀다.

제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

결국 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 서비스 산업화를 준비하지 않을 수 없다.  TED 발표에서 요셉 파인은 서비스 산업화의 전략적 방향을 “고객맞춤형(Customization)”이라고 했다. 

물론 제조업에서도 이러한 “고객맞춤형”에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 대표적인 고객맞춤형 형태의 제조업으로서 최대한 대상 고객을 세분화해서 그 고객의 취향에 맞추어 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.

따라서 보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아두었다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 우리는 이것을 “서비스”라고 부르고 이것은 기본적으로 업의 본질이 판매 지향적이지 않고 “관계” 지향적일수밖에 없다. 또한 대부분의 서비스는 “만질 수 없는 형태”가 많고 따라서 상품은 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞추어서  다양하게 구성되기가  쉽다. 

예를 들어 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 “음성 통신”이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형이기 때문이고 금융 업계의 상품이 다양한 것 또한 마찬가지이다. 

다른 예로 국내에서 소프트웨어 산업은 보통 서비스 산업으로 분류되었지만 이는 보다 상세한 구분이 필요하다. 패키지 소프트웨어는 사실상 제조업에서 만드는 “제품”의 특징을 모두 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 소프트웨어지긴 하지만, 결국 그 회사의 가상 창고에 쌓여 있던 제품을 우리는 구매하는 것이다. 

또 다른 예로 기업 고객은 MS Exchang와 Office제품을 사내 이메일과 문서 편집 업무를 보기 위해서 일단 한번 구매하면 MS의 도움 없이도 아무 제한없이 사용하는게 가능하다. 하지만 이렇게 구매한 제품을 사용하기 위한 서버 관리의 책임은 모두 기업에 있으며, 이를 사용하면서 문제가 생겼을 때도 물론 기업 스스로 해결해야 한다.  마치 DVD 플레이어를 구매해서 집에서 영화를 보는 것과 같다.

이와는 달리 똑같은 용도의 솔루션으로 구글(Google, Inc.)사의 구글 앱스(Google Apps)는 단품으로 구매하는 제품이 아니라 서비스 상품으로서 기업은 사용하는 시간만큼 비용을 지불할 수 있고, 구글이란 회사가 존속해야만 이 서비스를 사용할 수 있다. 구글 앱스라는 서비스를 사용하는데 문제가 생긴다면 그 책임을 구글에게 문의할 수 있으며, PC에서 구글 앱스를 사용하는데 특별히 관리 비용이 발생하지도 않는다. 이렇게 때문에 4000만명의 고객이 구글 앱스를 사용하고 있는 것이다. 마치 케이블TV에 가입해서 주문형으로 영화를 보는 것과 같다.

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"2장. 기본 : 경쟁 전략, 기본을 알자"의 앞 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견을 블로그나 페이스북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

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 플랫폼 책을 드디어 쓰는 퓨처워커
2011년 2월 7일 

참조
  Commodity : 1차산업인 농업,축산업,어업,임업,수산업으로 생산되는 제품을 의미함
  Goods : 2차산업인 제조업을 통해서 만들어지는 제품으로 주로 공산품을 의미함
 
  
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아래는 1장의 내용의 마지막 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견 바랍니다. 블로그나 페북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.
 
1장. 들어가면서 : 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?

이 책은 누구에게 어떤 도움이 될 수 있는가?

이제 새로운 경쟁이 시작되고 있다. 하지만 더 이상 PC기반의 플랫폼 경쟁이 아닌 바로 스마트 기기(Smart Device: 스마트폰, 스마트 태블릿 등을 총칭하는 용어) 기반의 플랫폼 경쟁이다. “Apple II” 라는 8비트 컴퓨터로 개인용컴퓨터 시장이 만들어지던 때의 데자뷰(Déjà vu)를 떠 오르게 하듯이, 이번 스마트 플랫폼 경쟁의 촉발은 또 한번 애플이 iPhone이란 스마트폰을 출시하면서 본격적인 변화가 시작되었다. 하지만 그 경쟁은 재미있게도 또 다시 개방형 플랫폼인 Android에 의해서 더욱 빠르게 확산되었으며, 그 혁신의 불길은 이제 Android 를 만들었던 구글의 손을 벗어나 다양한 업계로 확산되기 시작했다. 우리는 지금 이제 막 시작되고 있는 “컨버전스 시대”에 새로운 “스마트 플랫폼” 경쟁 시대의 여명을 보고 있다.

2010년대의 새로운 플랫폼 경쟁은 기존 PC 기반 생태계의 확장이라고 볼 수 없는 새로운 업체들이 주도하는 생태계가 만들지고 있다. 이러한 변화에는 항상 새로운 회사들이 주도권을 갖게 되고 항상 신생기업에게도 기회를 제공한다.  

첫째 독자분이 제조사에서 일하고 있다면 본 저에서 설명하는 현재 애플과 모토롤라,RIM 그리고 노키아에 대한 과거와 현재에 대한 필자의 분석을 깊이있게 이해해야할 것이다. 국내를 포함한 선진 시장을 대상으로 하는 제조사라면 더 이상 하드웨어나 디자인만으로 차별화에 한계가 있다는 것은 자명하고 스스로 플랫폼 경쟁력을 확보하거나 또는 플랫폼에 대한 전략적 고민 없이는 미래가 불투명할 것이다. 이 책은 여러분이 노키아와 RIM을 타산지석 삼아 그들이 무엇을 잘 했었고 그런데 왜 실패했는지를 벤치마크하는데 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째로 만약 인터넷 기반 서비스 회사나 모바일 앱 등을 기획하는 회사에서 일을 하고 있다면 향후 스마트 플랫폼의 경쟁이 어느 방향으로 흘러가는지에 대한 분석 내용에 주목할 필요가 있다. 어떤 규모의 회사이던지 각자가 만드는 서비스나 앱을 위한 플랫폼 투자 우선순위는 매우 중요한 전략적 결정이며, 이는 단순히 서비스의 출시만을 위한 것이 아니라 핵심 직원들의 커리어와도 밀접한 연관성이 있다는 점을 고려해야 한다. 따라서 이 책에서 다루게 될 스마트 기기의 플랫폼의 장단점과 미래 가능성에 대한 분석 내용은 회사의 “플랫폼 우선순위 전략”을 고민하는데 도움이 될 것이다.

세번째는 스마트 기기용 플랫폼 비지니스를 직접 기획하는 독자를 고려하고 있다. 여기서 플랫폼 비지니스란 페이스북이나 트위터, AdMob 같은 서비스 플랫폼 기반의 사업을 의미한다. 이제 많은 기획자들이 일반적인 수준에서 플랫폼의 중요성을 알고 스스로 플랫폼이 되겠다고 기획을 하지만 아직 이런 분들을 위한 플랫폼 전략 기획에 대한 안내서가 많지는 않다. 물론 이 책에서도 전략기획에 대한 체계적인 프레임(Frame)을 제시하지는 않겠지만 기획에 필요한 “전략적 고려사항”들은 제시할 것이다. 

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플랫폼 책 쓰는 퓨처워커
2011년 2월 2일
 
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아래는 1장의 내용을 일부 공개합니다. 여러분의 많은 의견 바랍니다. 블로그나 페북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.
 
1장. 들어가면서 : 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?
플랫폼 전략이란 개발자만 알면 된다?
 
최근 국내에서도 플랫폼이란 단어가 화두가 되고 있다. 특히 국내의 경우 통신사가 거의 완벽하게 시장 주도권을 갖고 있던 이동 통신 업계가 애플의 아이폰과 구글의 안드로이드에 의해서 2년 만에 완전히 그 구도가 달라져 버렸고, 이러한 변화의 근본적인 원인이 애플과 구글의 플랫폼 경쟁력에서 기인한다는 것은 누구도 부인하지 못할 것이다.
 
더욱 중요한 것은 그러한 플랫폼 주도권을 가진 회사들에 의한 세상의 변화가 이제 스마트폰을 넘어서 다른 업계로 변화의 파도를 몰아가기 시작했다는 점이다. 과거 30년간 철옹성이던 윈텔 (WinTel: 마이크로소프트의 Windows와 Intel의 합성어) 연합이 지켜오던 PC 업계의 미래를 위협하고 있는 태블릿의 역사를 애플이 아이패드(iPad)로 1년만에 새로 쓰기 시작했고, 구글이 오픈 소스로 개방한 안드로이드는 이제 구글의 손을 벗어나서 다양한 회사들에 의해서 파괴적인 혁신을 일으키는 씨앗이 되어 다양한 제품에 녹아 들어가면서 기존 시장에 변화의 바람을 일으키고 있다.
 
애플이 없었다면 스마트폰 업계가 이렇게 빠르게 변하기도 어려웠겠지만 만약 안드로이드가 없었다면 스마트폰 이외의 업계까지 이렇게 빠르게 변화가 일어나기 어려웠을 것이다. 안드로이드를 활용해서 아마존(Amazon)은 그들의 전자책 리더기를 혁신적으로 개선하여  2011년 11월 애플의 아이패드에 유일한 대항마로 인정받는 “킨들 파이어"를 출시하였다.
 
레노보는 구글TV와는 독립적으로 그들만의 안드로이드 기반의 스마트 TV를 출시하였고, LG전자와 삼성전자가 구글TV를 출시하면서 동시에 경쟁하기 위해 다양한 스마트 TV 기술에 투자하고 있다. TV 시장의 변화를 넘어서 디지탈 카메라와 카네비게이션, PMP, MP3 등은 물론이고 세탁기, 냉장고, 자동차, 비행기 등 다양한 제품에 안드로이드의 적용이 시작되고 있고 이런 업계들은 모두 “스마트”라는 트렌드에 맞추어 소비자에게는 행복한 전쟁이 시작되었다.
 
과거 마이크로소프트가 그렇게 오래 꿈꾸웠던 “Windows Everywhere” 전략이 구글의 직접적인 노력이 아닌 다른 회사들에 의해서 “Android Everywhere”가 실현되고 있는 것이다. 이런 현상을 과거의 개발자가 이해하고 있던 플랫폼에 대한 시각 만으로는 해석하기 어려운 것이 사실이다.
 
이 책에서 얘기하고자 하는 것은 바로 그들의 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 설명이다. 사실 플랫폼이란 용어는 이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 용어이고 소프트웨어나 하드웨어 개발자에게는 익숙한 용어라고 할 수 있다.
 
하지만 우리가 논의하고자 하는 플랫폼의 경쟁력은 단순히 기존에 개발자들에게 익숙했던 플랫폼의 의미를 넘어선 포괄적인 의미를 사용하고 있기 때문에, 개발자나 기획자간의 논의에 혼란이 오고 기존에 각자 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적인 판단이 필요하게 되었다고 볼 수 있다.

플랫폼 책 쓰는 퓨처워커
2011년 1월 30일
 
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