제 결론은 네이버가 문화적 차이를 1차 경쟁력으로, 서비스를 보다 고객 지향적으로 계속 발전시킨 포탈이기때문에, 구글을 이길 수 있었다입니다.

미국 문화처럼 다양성이 필요한 국가와는 달리 한국은 네이버 정도의 서비스가 시장 통일을 하는 것이 아마도 소비자에게 제일 효율적인 선택이었다고 생각합니다. 

네이버는 구글처럼 검색 엔진이 아닙니다.  즉 내부에서 잘만든 서비스가 소비자를 모으고, 그들이 만든 컨텐츠를 다시 검색 결과로 노출시키면서 검색 서비스의 가치를 높이는 쪽으로 진화한 것입니다.

재미있는 건 지금 구글이 구글+를 중심으로 네이버 모델을 따라가고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 



1. 네이버는 검색 엔진이 아니라, 잘 편집된 데이타베이스이다.

- http://blog.donga.com/kingjs1999/archives/53

- http://sungmooncho.com/2010/03/21/naver/


2. 네이버는 검색엔진이 아니라, 포탈 서비스로 성장했다.

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84%EC%9D%98_%EC%84%9C%EB%B9%84%EC%8A%A4


3. 네이버를 성장시킨 주요 서비스 "지식검색"이라는 Q&A 서비스

http://oojoo.tistory.com/36


4. 네이버의 뉴스는 검색되는 것이 아니라, 편집하는 것이다 

 http://www.leejeonghwan.com/media/archives/002346.html

 네이버 뉴스때문에 성장했고, 이를 경계하는 언론사들의 반응

  http://news.kbs.co.kr/news/NewsView.do?SEARCH_NEWS_CODE=2695951&ref=A


5. PC 시장에서는 구글이 어려웠으나 모바일에서는 변하고 있다

https://artcoon.wordpress.com/tag/%EA%B5%AD%EB%82%B4%EA%B2%80%EC%83%89%EC%8B%9C%EC%9E%A5/


6. 네이버/다음이라는 포탈이 만든 시장 "웹툰" 

http://www.ideas0419.com/482


7. 모바일시대 네이버의 성장 모델 - 라인

http://kr.wsj.com/posts/2014/05/08/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84-%EB%A9%94%EC%8B%9C%EC%A7%95%EC%95%B1-%EB%9D%BC%EC%9D%B8%EC%9D%B4-%EC%84%B1%EC%9E%A5%EB%8F%99%EB%A0%A5/


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2011년 필자는 글로벌 휴대폰 제조사에서 250억짜리 글로벌 모바일 서비스를 진행했다. 서비스는 기본적으로 애플의 아이폰 등의 경쟁력에 대항하기 위한 중장기 경쟁력 확보를 위한 전략 기반의 서비스 플랫폼이었다.

제조사가 중장기적인 경쟁력을 가지려면 생태계 리더쉽을 가져야하고, 그것을 위해서는 하드웨어뿐만이 아닌 서비스로 소비자 네트워크를 확보해야하고, 그 네트워크를 기반으로 개발자 네트워크를 확보하기위해서 서비스를 플랫폼화해야한다고 5년간 주장했다. 그리고 2010년 당시 아직 남아있던 유일한 서비스 플랫폼의 기회가 모바일 메신저라고 주장했었다. 그리고 아이클라우드에 대비되는 모바일 클라우드 서비스와 보안은 기본 기능이 될거라고 설득했었다.  

필자가 만든 서비스의 핵심 기능은 아이클라우드를 벤치마킹한 기능과 그 당시 막 성장하던 모바일 메신저 그리고 지금의 밴드와 같은 컨셉의 모바일 그룹 서비스였다. 이런 서비스 개발에 250억 예산을 18개월동안 투자해서 개발했다. 하지만 이런 저런 이유로 필자는 회사를 나와야했고, 필자가 속했던 제조사는 그 서비스를 모두 접었다. 250억을 들린 프로젝트를 한번에 포기한 것이다. 

오늘 아래와 같은 기사에 나온 기능이 필자가 만들었던 서비스의 아이클라우드 대비 차별화된 기능중에 하나였다. 바로 "킬 스위치"로 스마트폰 원격 보안 기능이었다. 

슬픔이 밀려오는 아침이다. 미래를 내다본다고 해도 그것을 내것으로 만들지 못하는 퓨처워커의 한계를 또 한번 절실하게 느끼며.


미래창조과학부는 급증하고 있는 스마트폰 분실·도난으로 인한 피해를 방지하기 위해 국내 제조사의 모든 신규 스마트폰에 도난방지기술 킬스위치(Kill Switch)를 탑재한다고 10일 밝혔다.  

킬스위치는 제조사가 단말기 제조단계에서 도난방지 소프트웨어를 탑재해 분실·도난 시 원격 제어 또는 사용자 설정을 통해 아예 쓸 수 없는 상태로 만들어 버리는 기능이다. 킬스위치가 탑재된 스마트폰은 잃어버렸거나 도난당했을 경우에 타인이 재사용 할 수 없다. (원본)

 


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삼성전자가 자체 운영체제가 없는게 문제가 아닙니다. 구글은 자체 서비스로 안드로이드의 가치를 올릴 수 있는 회사이고, MS는 또한 자체 운영체제에 글로벌 경쟁력을 가진 서비스가 없기때문에 지금 경쟁력이 약한 상황입니다. 그래서 Skype를 인수한 것이구요. 

애플 또한 자체 운영체제에 iTunes나 페이스타임같은 자체 서비스로 경쟁력을 지키고 있는 것이지만 그것도 한계가 있는 상황입니다. 삼성전자의 경쟁력은 타이젠만으로 만들어질 수 없습니다. 글로벌 경쟁력을 가진 자체 서비스가 없으면 결코 자체 플랫폼 리더쉽은 만들수 없다는게 제 주장입니다. 

그것이 지금 페이스북의 가치가 더욱 인정되고 있는 이유이고, 아마존이 다음 세대의 애플이 될 것이라는 얘기를 듣는 이유이고, 중국의 알리바바가 바이두가 자체 안드로이드 변종 버전 기반으로 자체 클라우드 플랫폼까지 만드는 이유이며 이들을 주목해야 하는 이유입니다.

삼성전자가 자체 운영체제를 만들 수 있는지 없는지는 기술적인 문제입니다. 그건 쉽게 생각하면 블랙베리 같은 회사를 인수하면 가질 수도 있다고 주장할 수 있습니다. MS의 윈도 운영체제가 안드로이드보다 기술력이 떨어져서 지금의 상황을 만들었을까요? 늦게 출시했기때문에 어쩔 수 없어서일까요? 



게임의 룰이 이제 단말 운영체제가 아닙니다.

단말 운영체제라는 플랫폼은 PC에서 운영체제가 PC 생태계의 핵심 리더쉽이 아닌 것처럼, 이미 안드로이드와 iOS 자체는 각 생태계의 핵심 리더쉽 요소가 아닙니다. 그러면 자체 운영체제 없는 아마존도 알리바바도 페이스북도 생태계를 만들 수 없을 것입니다. 삼성전자의 경쟁자는 쓰러져가는 MS와 노키아가 아닙니다. 아마존과 알리바바와 바이두인 것입니다. 

잘 팔리지 않는 제 책에 그런 얘기를 기록해두었습니다. 

퓨처워커 황병선


스마트 플랫폼 전략, 한빛미디어, 2012년 

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20121122084347


"가장 크게 비상이 걸린 것은 삼성이다.

구글, MS, 애플 등 경쟁사들이 모바일 플랫폼과 단말기라는 양날개를 가진 반면 삼성과 LG 등 국내제조사는 플랫폼이 없기 때문이다." 디지탈타임즈 

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구글TV에 음성검색이 가능하지만 성공은 시간이 걸릴 듯.


예상대로 구글TV에 음성 검색이 제대로 동작하기 시작하는 것 같습니다. http://googletv.blogspot.kr/2013/01/bringing-more-entertainment-to-your-tv.html 이미 저는 2010년에 구글TV에 음성검색이 중요해질 것을 얘기하기도 했습니다.http://futurewalker.kr/839 하지만, 그것이 구글TV이 성공할 것이라는 것을 의미하지는 않습니다. 어떤 생태계의 변화가 "기술"로만 가능하지는 않기때문입니다. 저는 TV업계의 가치사슬의 혁신을 구글이 만들지 못하면 구글TV나 애플 TV모두 성공하기 어렵다고 생각합니다. 결국 소비자가 현재 미국의 케이블가입을 포기할만큼의 "가치"있는 컨텐츠를 확보하고 이를 구글TV로 보내주지 못한다면 성공은 어려울 것입니다. 기술은 세상을 바꾸는 필요조건이지 충분조건은 아니기때문입니다. http://futurewalker.kr/948


왜 애플은 경쟁력을 잃어가는가, 결론은 서비스 플랫폼으로 혁신을 보여주지 못하기때문


왜 아이폰을 쓰던 사람들이 이제 안드로이드를 쓰는가에 대한 의견. 제 의견은 결국 이제 경쟁이 하드웨어나 운영체제가 아니라 "서비스"에 있다고 생각합니다. 애플은 분명 운영체제를 잘만들고 하드웨어를 잘 만드는 회사이지만, 서비스를 잘 만드는 회사는 아닌거죠? 지금의 혁신은 대부분 "서비스"에서 나오고 있습니다. 그래서 지금 MS가 어려운 것이고 RIM이 경쟁력을 잃어가고 있는 것이고, 그래서 국내 제조사가 앞으로 경쟁력을 유지하기 어려울 것이라 생각하는 이유입니다.  

http://readwrite.com/2013/01/04/android-now-outshines-ios-in-almost-every-aspect


정부의 "창업기획사" 정책에 대한 기사를 읽고

우린 기획사가 필요한게 아니라, "환경"과 "문화"가 필요합니다. 기획사는 단기간에 실적을 내야하지만, 환경과 문화는 중장기적인 시각과 투자가 필요합니다. 어떻게 하면 대학생들이 스타트업을 하고 싶도록 "마음"을 가지게 할까요? 그게 기획사와 "돈"이 있으면 되는 일인가요? 대학생들에게 물어보세요. "스타트업"을 하고 싶은가? 똑똑한 친구들은 모두 대기업에 가겠다고 합니다. 왜그럴까요? 창업자금이 없어서, 아이디어가 없어서일까요? 우린 지금 어려서부터 교육받으며 자라왔습니다. "사업하면 대부분 망한다"라고~. 그리고 그렇게 망한 경험을 가진 사람이 다시 뭔가를 할 수 있는 방안도, 그런 스트타업들을 도와줄 경험있는 40대를 흡수할 수 있는 방안도 없습니다. 스타트업을 하고 싶도록 만드는 "문화"가 먼저이고 "환경"이 국가가 할 일이라고 생각합니다. "실적"이 아닌.

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LS2D&mid=sec&sid1=101&sid2=263&oid=009&aid=0002871043 

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음악, 영상 산업의 과거를 돌이켜 보면서 느끼는 것은 플랫폼 전략이란 것이 전반적인 업계 전체의 준비상황이나 업계 트렌드를 보지 못하면 결코 시작할 수 없는 것임을 느끼게 된다.  

음악 산업이 그러하였고, 영상 산업이 이미 변하고 있으며 신문같은 텍스트 미디어 산업이 엄청난 변화를 앞두고 있다. 컨텐츠의 생산, 유통, 추천, 소비에 이르는 전체 사용자 경험 사이클과 이와 관련된 가치사슬에 참여하는 회사간의 이익의 흐름이 어디로 변화할지를 예측하지 못하면 오히려 과거로 역행하는 전략을 수립하는 것임을 알 수 있다. 

즉 수많은 소비자가 만드는 시대의 흐름을 어느 한 두 회사의 아이디어나 마케팅만으로는 역행할 수 없다라는게 필자의 주장이다. 기존에 이익을 많이 만들던 회사가 갖고 있던 독점적인 정보나 기술이 점차 소비자나 중소기업도 접근할 수 있도록 개방되고 저렴해지고 있기 떄문이다.

여기서 이러한 변화를 일으키는 추진력이 무엇인지를 명확하게 읽을 필요가 있다.

결국 그 추진력의 핵심에는 "디지탈화되는 미디어"와 "스마트 디바이스" 그리고 저렴한 "유비쿼터스한 네트워크" 그리고 "클라우드 인프라"에 있다. 그리고 아마도 최종적으로 가장 중요해질 것은 이것들이 만들어내는 거대한 "빅 데이타"가 될 것이다. 이러한 추진력(Driving Force)들이 만들어내는 결과는 바로 "기술과 정보의 소비자화", "양방양을 넘어선 N:N 커뮤니케이션", "비즈 모델과 고객세그먼트의 다양화"일 것이다. 이들을 각각 요새 용어로 얘기하면 바로 "Consumerization", "Social Communication", "Long Tail"이다.

우리는 지금까지 각자의 분야에서 각자의 산업으로 독립적으로 존재해왔다고 해도 과언이 아니다. 과거에는 음악, 비디오, 신문, 방송, 도서, 교육, 영화, 게임 분야가 모두 독립적으로 나누어지는 산업 분야였다. 과거 10년전까지를 생각해봐도 신문 업계의 변화가 방송 산업에 영향을 줄 일은 별로 없었다. 음반 업계가 방송 업계에 영향을 주는 일도 많지 않았을 것이다. 각자 분야를 위한 미디어, 디바이스, 네트워크, 클라우드가 독립적인 산업 내에서만 인정되는 기술과 법규, 규정, 전문가로 구성되고 발전되어 왔다.

하지만 지금 미디어 컨버전스라는 변화의 핵심은 이러한 다양한 컨텐츠/미디어 유관 산업이 하나의 흐름으로 통합되어 간다는 느낌을 버릴 수가 없다. 그 변화가 10년전에 "디지탈"이란 흐름으로 인해 시작되었고, "네트워크"로 인해 연결되면서 디지탈화될 수 있는 미디어 산업간의 경계가 사라지고, "스마트 기기"로 인해서 기존에는 나누어져 있던 소비자간의 경계마저도 사라지고 있다. 또한  "디지탈화된 미디어"가 저렴한 네트워크로 인해 클라우드에 보관되고 유통되면서 오프라인 미디어나 유통 채널 산업에까지 영향을 주기 시작한 것이다. 결국 변화를 읽지 못하는 누군가의 눈에서는 피눈물이 날 것이고 새로운 스타트업에게는 기회를 만들어줄 것이다. 그나마 다행인 것은 그러한 변화가 몇 년안에 우리가 바로 느낄 정도의 속도로 진행되지는 않는다는 점이다.

이제 변화는 다양한 기회를 만들게 되고 우물안 개구리처럼 기존의 게임규칙 안에서 기존의 방식대로 사업을 추진하게 되면 결국 시대에 역행하는 전략으로 실패를 자초하게 된다. 지금 주변에서 보는 실패 사례라고 할 수 있는 DMB, 종편 방송 등이 이러한 트렌드를 읽지 못하고 과거의 규칙을 반복하였기때문에 실패한 것이라 생각된다.

아마도 이는 정부 정책이나 규제에 대한 구조 자체도 이러한 변화의 흐름에 대응해야 한다는 결론이 나오게 된다. 시대는 이미 미디어 컨버전스가 우리 가까이에 와 있는데 과연 정부 정책이나 이를 실행하는 조직이 이것에 대비되어 있는가라는 자문이 필요하다. 과거에 수직적으로 나누어져 있던 미디어 유관 산업들이 이제는 수평적으로 접근할 필요가 있다는 주장이다. 

인터넷 서비스, 제조, 음악, 영화, 교육, 신문, 방송, 출판, 게임, 통신 분야처럼 수직적으로 나눌 것이 아니라 디바이스, 네트워크, 클라우드를 하나로 컨텐츠 및 서비스를 다른 하나로 나눠보자. 전자는 공공성이 높거나 하드웨어이면서 인프라 성격이고 후자는 소프트웨어 성향이 강하며 창의력이 요구되는 것들이다. 향후 우리가 미디어 컨버전스의 활성화를 준비한다면 이렇게 수평 통합적인 사고를 기반으로 각각을 위한 플랫폼 관점의 전략 수립이 필요한 시점이다. 여러분은 과연 어떤 업계에서 어떤 플랫폼 전략을 준비하고 있는지를 듣고 싶다.



zdnet.co.kr에 기고했던 글입니다. 보다 다양한 제 시각은 이번에 출간한 애플, 구글, MS의 플랫폼 전략의 현황과 미래를 조망한 제 책 "스마트 플랫폼 전략"에서 만나실 수 있습니다. 예약 구매시 30%의 할인율이 적용됩니다. 

플랫폼 전략 책을 출간한 퓨처워커

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마이크로소프트(MS)는 아직까지 현금 보유고로도 미국에서 선두업체이고 앞으로도, 당분간 PC 시장이 갑자기 줄어들 이유는 희박하기 때문에, 매출의 핵심인 MS 오피스와 윈도 플랫폼은 계속해서 판매될 것이다. 따라서 지금은 PC 이외의 스마트 기기 시장에서 MS가 약자인 것처럼 보이지만 이러한 상황은 언제든지 바뀔 가능성이 있다. 그렇다면 앞으로 MS에게 어떤 기회가 남아있는지, 특히 그중에서도 기업 시장에서의 가능성에 대해 필자의 의견을 제시해본다. 



이제 기업에서도 직원들의 스마트 기기 사용을 허용하기 시작하고 있다. 기존에 보안 등을 이유로 블랙베리 같은 기업에서 신뢰할 수 있는 스마트폰만을 이용해서 기업 메일을 사용하도록 했었다. 그러나 아이폰이나 안드로이드폰의 경우 보안성이 높은 이메일 클라이언트를 내장했고, 블렉베리 이외의 스마트폰에서도 원격관리 기능이 일반화되면서 이 같은 BYOD(Bring Your Own Device) 경향이 커지고 있다. 

기업에서도 스마트 기기를 이용해서 언제 어디서나 기업 내부의 이메일을 사용할 수 있게 된 것이 얼마 되지 않은 일이다. 이전에는 RIM사의 블랙베리를 기업이 직접 구매해서 직원들에게 나눠주고 기업 내부에 업무 소프트웨어와 연동되는 솔루션들을 구축해야만 가능했던 일이다. 하지만 스마트폰이 대중화되면서 최소한 이메일에 대해서만큼은 기업이 자체적인 솔루션을 구매해야 하는 필요성은 많이 줄어들었다. 

기업 시장은 MS나 오라클 같은 전통적인 IT 소프트웨어 기업이 여전히 강점이 있는 시장이다. 특히 아직까지 대부분의 기업에서 일반 직원이 사용하는 PC를 위한 윈도 플랫폼과 오피스에 대한 충성도는 매우 높다. 또한 MS는 기업용 이메일 서버인 ‘익스체인지’로 전세계 시장에서 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 구글의 지메일이 아무리 일반 소비자가 2억명 정도 사용하고 있다고 해도 당분간 기업 시장에서 익스체인지의 아성을 깨기는 쉽지 않을 것으로 예상되고 있다. 

또한 당분간 기업에서 태블릿을 기반으로 하는 업무가 급증하지 않는 한 PC 형태의 노트북은 지속적으로 판매될 것이고, 이는 윈도 8과 제일 잘 연동될 것으로 기대되는 윈도 폰8에게도 기회가 남아있다는 것을 의미한다. 중견 기업 이상의 기업 시장은 일반 소비자와 제품을 선택하는 기준이 매우 다르다. 시장의 트렌드에 맞춰서 빠르게 변화하는 것도 아니고 회사의 CIO 같은 주요 의사결정권자에 의해서 대량 구매가 이루어지는 것이 일반적이기 때문에 기존에 사용되는 플랫폼을 공급하는 회사입장에서는 매우 유리한 시장이다. 

따라서 MS가 윈도8으로 기업에서 지식 근로자를 위한 최적의 태블릿과 오피스 소프트웨어를 만들어낸다면, 또한 윈도8이 윈도 폰8과 쉽게 연결되면서 기업 내에 설치된 MS 익스체인지와 MS 쉐어포인트 같은 협업용 소프트웨어들과 매끄럽게 연동된다면 이는 분명히 구글이나 애플이 절대로 단기간에 따라올 수 없는 경쟁력이다. 이런 경쟁력을 MS도 잘 알기 때문에 윈도 폰에서도 이런 기능들을 잘 통합하기는 했지만 아직까지는 그 경쟁력이 미약한 것으로 파악된다. 

이는 아직까지 소비자가 스마트폰을 구매하는 이유가 업무용 소프트웨어를 편리하게 쓰기 위해서라기 보다 개인적인 소셜 네트워크나 콘텐츠 소비를 위해서이기 때문이다. 그러나 본격적으로 스마트 기기가 기업에서 필요한 화상 회의, 문서 공유, 프로젝트 관리 등 다양한 협업 용도로 사용되기 시작한다면 이를 위한 소프트웨어나 서비스 시장은 분명히 성장 가능성이 있고, 이것은 MS에게 가장 큰 기회가 있는 시장이다. 

물론 시스코 같은 기업용 솔루션 회사의 경우도 기업 전용 태블릿 제품을 출시했다가 BYOD 트렌드가 강화되면서 그 사업을 포기하는 사례도 있었다. 하지만 그렇다고 기업에서 태블릿의 사용 사례가 늘어나지 않을 것이라는 예측이 아니다. 이미 애플의 아이패드의 경우는 애플이 특별히 기업용 시장을 위해서 별다른 노력을 하지 않았음에도 불구하고 기업에서 도입 사례가 늘어나고 있으며 이는 BYOD 트렌드와 맞물리면서 더욱 증가하고 있는 실정이다. 이는 반대로 MS에게는 커다란 위협이며 단기간은 아니겠지만 기업용 시장까지 애플에게 빼앗길 경우는 MS의 미래는 어두워질 것이다.  

MS는 스마트폰 시장에서 이기기 위해서가 아니라 기존 PC 시장을 지키기 위해서라도 기업 시장을 대상으로 스마트폰 전략에 집중할 필요가 있다. 기억할 점은 변화가 갑자기 찾아오는 것이 아니라는 것이다.

퓨처워커 황병선

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zdnet.co.kr에 올린 컬럼 내용을 이곳에 다시 올립니다. 참고로 이 글은 MS의 서피스 태블릿 발표전에 작성된 내용입니다. 

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음악, 영상 산업의 과거를 돌이켜 보면서 느끼는 것은 플랫폼 전략이란 것이 전반적인 업계 전체의 준비상황이나 업계 트렌드를 보지 못하면 결코 시작할 수 없는 것임을 느끼게 된다.  



음악 산업이 그러하였고, 영상 산업이 이미 변하고 있으며 신문같은 텍스트 미디어 산업이 엄청난 변화를 앞두고 있다. 컨텐츠의 생산, 유통, 추천, 소비에 이르는 전체 사용자 경험 사이클과 이와 관련된 가치사슬에 참여하는 회사간의 이익의 흐름이 어디로 변화할지를 예측하지 못하면 오히려 과거로 역행하는 전략을 수립하는 것임을 알 수 있다. 

즉 수많은 소비자가 만드는 시대의 흐름을 어느 한 두 회사의 아이디어나 마케팅만으로는 역행할 수 없다라는게 필자의 주장이다. 기존에 이익을 많이 만들던 회사가 갖고 있던 독점적인 정보나 기술이 점차 소비자나 중소기업도 접근할 수 있도록 개방되고 저렴해지고 있기 떄문이다.

여기서 이러한 변화를 일으키는 추진력이 무엇인지를 명확하게 읽을 필요가 있다.

결국 그 추진력의 핵심에는 "디지탈화되는 미디어"와 "스마트 디바이스" 그리고 저렴한 "유비쿼터스한 네트워크" 그리고 "클라우드 인프라"에 있다. 그리고 아마도 최종적으로 가장 중요해질 것은 이것들이 만들어내는 거대한 "빅 데이타"가 될 것이다. 이러한 추진력(Driving Force)들이 만들어내는 결과는 바로 "기술과 정보의 소비자화", "양방양을 넘어선 N:N 커뮤니케이션", "비즈 모델과 고객세그먼트의 다양화"일 것이다. 이들을 각각 요새 용어로 얘기하면 바로 "Consumerization", "Social Communication", "Long Tail"이다.

우리는 지금까지 각자의 분야에서 각자의 산업으로 독립적으로 존재해왔다고 해도 과언이 아니다. 과거에는 음악, 비디오, 신문, 방송, 도서, 교육, 영화, 게임 분야가 모두 독립적으로 나누어지는 산업 분야였다. 과거 10년전까지를 생각해봐도 신문 업계의 변화가 방송 산업에 영향을 줄 일은 별로 없었다. 음반 업계가 방송 업계에 영향을 주는 일도 많지 않았을 것이다. 각자 분야를 위한 미디어, 디바이스, 네트워크, 클라우드가 독립적인 산업 내에서만 인정되는 기술과 법규, 규정, 전문가로 구성되고 발전되어 왔다.

하지만 지금 미디어 컨버전스라는 변화의 핵심은 이러한 다양한 컨텐츠/미디어 유관 산업이 하나의 흐름으로 통합되어 간다는 느낌을 버릴 수가 없다. 그 변화가 10년전에 "디지탈"이란 흐름으로 인해 시작되었고, "네트워크"로 인해 연결되면서 디지탈화될 수 있는 미디어 산업간의 경계가 사라지고, "스마트 기기"로 인해서 기존에는 나누어져 있던 소비자간의 경계마저도 사라지고 있다. 또한  "디지탈화된 미디어"가 저렴한 네트워크로 인해 클라우드에 보관되고 유통되면서 오프라인 미디어나 유통 채널 산업에까지 영향을 주기 시작한 것이다. 결국 변화를 읽지 못하는 누군가의 눈에서는 피눈물이 날 것이고 새로운 스타트업에게는 기회를 만들어줄 것이다. 그나마 다행인 것은 그러한 변화가 몇 년안에 우리가 바로 느낄 정도의 속도로 진행되지는 않는다는 점이다.

이제 변화는 다양한 기회를 만들게 되고 우물안 개구리처럼 기존의 게임규칙 안에서 기존의 방식대로 사업을 추진하게 되면 결국 시대에 역행하는 전략으로 실패를 자초하게 된다. 지금 주변에서 보는 실패 사례라고 할 수 있는 DMB, 종편 방송 등이 이러한 트렌드를 읽지 못하고 과거의 규칙을 반복하였기때문에 실패한 것이라 생각된다.

아마도 이는 정부 정책이나 규제에 대한 구조 자체도 이러한 변화의 흐름에 대응해야 한다는 결론이 나오게 된다. 시대는 이미 미디어 컨버전스가 우리 가까이에 와 있는데 과연 정부 정책이나 이를 실행하는 조직이 이것에 대비되어 있는가라는 자문이 필요하다. 과거에 수직적으로 나누어져 있던 미디어 유관 산업들이 이제는 수평적으로 접근할 필요가 있다는 주장이다. 

인터넷 서비스, 제조, 음악, 영화, 교육, 신문, 방송, 출판, 게임, 통신 분야처럼 수직적으로 나눌 것이 아니라 디바이스, 네트워크, 클라우드를 하나로 컨텐츠 및 서비스를 다른 하나로 나눠보자. 전자는 공공성이 높거나 하드웨어이면서 인프라 성격이고 후자는 소프트웨어 성향이 강하며 창의력이 요구되는 것들이다. 향후 우리가 미디어 컨버전스의 활성화를 준비한다면 이렇게 수평 통합적인 사고를 기반으로 각각을 위한 플랫폼 관점의 전략 수립이 필요한 시점이다. 여러분은 과연 어떤 업계에서 어떤 플랫폼 전략을 준비하고 있는지를 듣고 싶다.

생태계 활성화를 고민하는 퓨처워커
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2012년 6월 10일
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이 글은 zdnet.co.kr에 기고한 내용을 다시 이곳에 올린 것입니다. 

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아래와 같은 글을 읽었다. 앱으로 만든 책이 안 팔리는 이유중의 하나가 바로 기사에 링크가 안되는 "벽으로 막힌 정원"이기때문이란 내용이다. 

그러나 앱의 진짜 문제는 더 심각했다. 전자미디어로 뉴스와 기사를 읽는다면, 웹과 유사한 느낌을 기대하기 마련이지만 앱 안에 들어가 있는 기사는 링크가 안 됐다. 앱은 정보기술 용어로 말하자면 "벽으로 막힌 정원"이며 아름다울 때가 종종 있지만 크기가 작으며 숨막히는 정원이다. 독자들 보기에, 다른 디지탈 미디어로부터 유리되어 있는 디지탈 미디어를 읽는 느낌은 아름다움을 능가했다.

여기서 내 질문은 시작된다. 

1. "과연 하이어링크를 기반으로 한 하이퍼텍스트를 사람들이 바라는 것일까?"
2. "하이퍼텍스트 메카니즘이 텍스트 미디어 산업을 위해서 긍정적인 것인가?"

즉 미디어 공급자 입장에서 내 컨텐츠에서 다른 컨텐츠로 이동하는 소비자를 좋아하는 회사는 없을 것이다. 즉 모든 미디어는 독점성이 그 생명이며 다른 컨텐츠와의 혼합은 곧 소비자를 빼앗기는 일이다. 

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=kara920&logNo=128978493&viewDate=¤tPage=1&listtype=0&from=postList


또한 소비자 입장에서 하나의 컨텐츠에서 다른 링크를 제공함으로써 나의 집중력을 분산시키는 것은 상당히 어려운 능력(?)을 요구받는 일이다. 우리가 곧잘 하나의 텍스트를 보다가 주변의 광고나 다른 링크에 마음을 빼앗겨서 다른 페이지로 옮겨가는 것을 의미한다. 과연 이것이 소비자들을 올바른 방향으로 유도하고 있는 것인가?

분명한 것은 하이퍼링크가 웹 기반 읽는 행위에서 "집중도"를 떨어뜨린다는 것은 굳이 몇몇 자료만 찾아보아도 명확한 것으로 보인다. (참조) https://mywebspace.wisc.edu/dsshapiro/web/861/liu.pdf

관련되어 멋진 포스트를 소개해본다.

All the studies of reading on the web that I have seen seem to miss one very basic fact. Before information consumption, comes information seeking.

당신의 블로그는 읽기 위해서가 검색되는 과정에 거쳐가는 곳일 뿐이다.

물론 이것도 이 블로그 필자의 주장으로 보이긴 하지만 상당히 설득력이 있다. "컨텐츠를 소비하기 전에 우선 컨텐츠를 찾고 있다는 점"이다.

포스트의 내용을 요약해보면 결국 내 사이트에서 제시하는 컨텐츠를 소비할 수 있는 준비가 되어 있고, 이미 "배우겠다는 목적"으로 확실하게 전환이 되었다면 컨텐츠를 끝까지 소비하겠지만 그렇지 않고 아직 원하는 컨텐츠를 "찾는 단계"라면 하이퍼링크가 오히려 소비자에게 도움을 줄 것이고 필요할 수밖에 없다는 얘기다.

다시  "책"이란 상황으로 돌아가보면 만약 어떤 책이 특정한 소비자가 이해할 수 있는 수준의 책이었고, 그 책 내에서 원하는 수준의 내용이 골고로 제공되기만 한다면 굳이 링크가 필요없을 수도 있음을 의미한다. 예를 들어 스티브 잡스의 전기를 읽으면서 굳이 다양한 링크들이 전기 안에 있을 필요는 없을 수 있다. 스티브 잡스가 직접 구두로 얘기한 "주장" 자체를 받아들일 자세가 되어 있는 독자라면 말이다. 

정말 학습을 위한 책이라면 하이퍼링크는 중요하지 않다

내 결론은 우리가 대하는 텍스트가 "학습"을 위한 컨텐츠이고 그것을 충분히 소비할만한 준비가 되어 있는 소비자라면 굳이 하이퍼텍스트는 중요하지 않겠지만, 그렇지 않고 뉴스 기사나 토론이나 논쟁을 위한 내용이라면 그 논거를 위한 하이퍼링크는 중요해지며 이런 내용들은 결국 정적인 형태의 미디어로는  제공되어서는 경쟁력이 없다는 것을 의미한다. 

결국 첫번째 "출판사-앱 모델의 실패" 기사를 작성한 곳도 자신들의 비지니스에 앱 모델이 맞지 않다는 주장을 하고 있다. 앱이 이런 저런 이유로 소비자도 원하는 것이 아니고 채산성도 맞지 않다는 주장이다. 그들의 현재 "상황"에는 맞는 주장이다. 하지만 본질을 놓치고 있는 것은 그것이 "앱"의 문제가 아니라 그들이 만드는 컨텐츠가 "시류"성이 있고 그만큼 소비자가 집중하기 어려운, 일방향으로 제공하기 어려운 컨텐츠이기 때문이었다는 생각이 든다. 즉 "출판사의 앱 모델은 실패다"라는 주장보다는 "집중도를 얻기 어려운 텍스트 컨텐츠에 대해 앱 형태의 제공 모델은 실패"라고 해야할 것이다.

그렇다고 현재 앱 모델이 모든 출판사의 텍스트 기반의 미디어에 적절하다고 주장하는 것은 아니다. 과거의 제한적인 미디어를 기반으로 했던 출판 모델이 양방향성을 전제로 하고 있는 스마트 미디어 기반에서 변화가 필요한 것은 명확하다. 그것이 앱이나 웹이냐가 아니라 과연 자신들의 컨텐츠가  "양방향"성이 중요한것인가 "단방향"성으로 하이퍼링크도 없이 고객에게 가치를 줄 수 있는가의 문제라고 본다. 

이미 이 글 자체도 하이퍼링크가 중요한 "토론"을 전제로 하는 텍스트 컨텐츠이다. 이러한 종류의 컨텐츠를 앱으로 만들어서 "링크" 자체를 할 수 없도록 만든다면 사실 컨텐츠의 목적 자체를 죽이는 것이라고 볼 수 있다. 하지면 이문열씨의 소설에 하이퍼링크가 잔뜩 들어있을 필요는 없다. 

앱이 문제가 아니라 책을 읽는 것이 재미가 있느냐의 문제이다

오히려 다른 문제는 이러한 "단뱡향 미디어" 자체가 과연 다른 양방향 미디어에 비해서 컨텐츠의 자체의 매력도를 유지할 수 있는가라는 질문이 또 필요하다. 즉 스마트디바이스에서 이문열의 소설책이 리니지보다 재미있느냐의 문제이다. 

양방향 미디어에 관심이 많은 퓨처워커
2012년 5월 13일


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  1. [황과장의 IT 캐스팅] 화성에서 온 개발자, 금성에서 온 기획자

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    IT 업계에 계시는 분들이라면 여러 프로젝트를 통해 다양한 캐릭터를 가진 기획자와 개발자들을 경험하셨을 겁니다. 기획자와 개발자는 ‘화성에서 온 남자 금성에서 온 여자’의 남자와 여..

    2012/05/15 14:45

최근 우연이 본 글에서 주제가 생각나서 요약해본다. 과연 한국 인터넷 기반의 생태계가 활성화되지 못하는 것이 네이버가 존재하기 때문인가?

스맛폰 광고의한계땜시.곧 망할듯."@gibonnamja: 네이버망해라“@coreacom: @mediatodaynews: 네이버 이어 다음도 영업이익 하락 포털위기심화 http://t.co/ojaR6CSj 검색광고 하락에 1분기 영업익 11.3% 하락 

SeungHwa Jeoung @Demokratische 2012/5/11 3:49 오후  

 여기에 진짜 문제가 있고, 이 글을 쓴 목적이 있다. 즉, 바로 앞 블로그에 소개되었던 Netflix와 같은 Disruptive Technology가 등장할 기회가 차단되었다는 것이다. 많은 사람들이 한국 인터넷은 10년동안 정체되었다고 하는데, 나는 원인이 여기에 있다고 생각한다. 우리나라 사람들이 변화를 싫어해서가 아니다. 새로운 사이트가 등장해도 순위에서 자연스럽게 올라갈 기회를 잡을 수 없기 때문이다. 사람들이 네이버 검색을 하면 제일 먼저 보는 건 네이버 블로그, 네이버 지식인, 네이버 음악, 네이버 동영상이고, 맨 아래에 초라하게 자리잡고 있을 뿐인 웹 검색 결과에까지 도달하는 일은 거의 없다. 

한국 인터넷에서 잘못 끼워진 첫 단추, 그 이름은 네이버 (NAVER) [sungmooncho.com]

 나 역시 네이버가 주는 편안함 때문에 네이버를 많이 이용했지만, 그러면 그럴 수록 뭔가에 중독된 것 같은 기분과 쓸데없는 쓰레기 같은 정보를 계속 클릭하고 있다는 느낌이 가장 견디기 힘들었다. 누군가가 나를 낚으려고 여기저기 떡밥을 설치해 놓은 듯한 느낌 말이다. 그리고 클릭해서 들어간 곳에는 내가 원하던 정보는 없고, 온갖 성인광고로 도배된 사이트들 뿐이다. 

NAVER.COM 없이 살아가는 5가지 방법 [mbablogger.net]


몇몇 분들의 의견을 보면 한국 인터넷에 다양한 스타트업들이 만들어지지 못한 것은 네이버때문이고, 네이버의 검색 결과는 낮은 수준의 정보이고 구글처럼 진정한 검색엔진도 아니다라는 것이 핵심적인 내용이다.

과연 소비자는 높은 수준의 검색 엔진을 원하는가?

첫번째 질문이다. 과연 소비자는 몇몇 분들이 예시를 들어 친절하게 예시한대로 하나의 키워드에 대해서 공정하고 원본을 잘 알려주며 정확한 검색 결과를 원할까? 과연 네이버는 진정한 검색 엔진처럼 서비스를 제공하지 않는 것이 비난받아야하는 일일까?

난 아니라고 생각한다. 대부분의 대중 소비자가 원하는 것은 단지 적당한 수준의 정보나 컨텐츠일 뿐 꼭 그렇게 복잡하고 공정한 결과에서 걸러진 정보를 원한다고 보지는 않는다. 이미 그런 수준을 원하는 사람은 네이버에 오지 않는다. 내가 그러하듯이.

네이버에 대한 질투는 아닐까?

나는 네이버를 거의 사용하지 않는다. 나한테는 쓸데없는 기사들뿐이고 연예인 가십기사나 원본도 알수 없는 펌질 블로그 덩어리들만 있으며 내가 읽을 필요가 없는 내용들만 있기 때문이다. 하지만 문제는 나같은 소비자가 한국 소비자중에서 0.001 %도 되지 않는다는데에 있다. 대부분의 소비자는 네이버가 제공하는 컨텐츠의 수준에 만족한다고 생각한다. 그렇기 때문에 그곳에 소비자가 있고 그렇기 때문에 CP들도 울며 겨자먹기로 컨텐츠를 공급하는 것이다. 구글을 욕하면서도 구글의 검색엔진에 맨처음 올라가려고 노력하는 미국의 수많은 컨텐츠, 신문 사이트들처럼. 구글은 공정한 검색엔진이고 네이버는 편파적인 검색엔진이라는 논리는 적절하지 않다. 각자의 게임의 룰이 다르고 소비자가 원하는 다양성이 다를 뿐이다. 

왜 구글 검색은 한국에서 안 되는가?

반대로 그렇게 구글의 서비스 모델이 훌륭하다면 왜 한국에서는 성공하지 못하는가? 네이버 블로그에 지식인에 있는 컨텐츠가 그렇게 수준 낮은 것들만 있다면 왜 소비자는 구글을 사용하지 않을까? 내 주장은 이렇다. 한국 소비자 규모의 시장의 한계상 미국 만큼의 그리고 다양한 언어권 컨텐츠만큼의 다양성이 필요하지 않기때문은 아닐까? 즉 네이버의 수준이 문제가 아니라 한국어라는 컨텐츠 시장이 가지는 규모의 한계로 국민성에 기인하여 특별히 그렇게 다양한 컨텐츠가 필요없는 것은 아닐까? 네이버가 제공하는 그렇게 수준 낮다고 주장하는 컨텐츠에 만족하는 소비자가 4990만명이 있고, 아마 수준높은 검색 엔진을 원하는 본인같은 소비자가 10만명 정도만 있는 것은 아닐까? 

왜 구글 코리아에는 실시간 검색 기능을 추가했을까? 구글 영문판에서 강호동을 검색하면 위키피디아가 제일 먼저 나오는데 이게 네이버때문인가? 네이버에서 강호동을 검색하면 내가 강호동에 대해서 알아야 할 모든 내용이 정리되어서 나온다. 그리고 그 내용에 대부분의 소비자가 만족한다. 왜 네이버가 이것으로 비판받아야 하는가? 진정한 검색 결과가 아니라서? 

기술자나 전문가라고  얘기하는 사람들의 오해가 바로 여기에 있다. 소비자는 "검색엔진"을 원하는 것이 아니다. 그냥 강호동이 출연한 프로그램이름이 무엇인지에 관심이 있을 뿐이다. 소비자는 네이버가 검색엔진인지 아닌지도 모른다. 전문가 입장에서는 슬프지만 우리 주변 사람들은 지식인에 나오는 내용으로 만족한다. 

카카오톡, 싸이월드, 페이스북은 네이버때문에 성공하지 못했는가?

같은 논리라면 한국에서 싸이월드는 성공하기 어려웠을 것이고, 페이스북은 한국에서 씨알도 안 먹히는 서비스이고, 카카오톡은 네이버때문에 시작도 하기 어려웠을 것이다. 하지만 카카오톡은 모바일이란 새로운 플랫폼에서 먼저 시장의 기회를 읽었기때문에, 싸이월드는 네이버가 보지 못한 소셜커뮤니티라는 컨셉을 제시했기때문에, 페이스북 또한 심지어 싸이월드를 베꼈다는 오해를 받았지만 한국에서 성장하고 있다. 과연 이들이 네이버가 한국에 있었는데로 성공하고 있는 이유는 무엇인가?

네이버는 지금 위기이다

물론 네이버는 이제 위기의 기운이 감돌고 있다. 굳이 직원이 횡령을 한다는 기사나 직원들 분위기가 안 좋다는 기사를 언급할 필요도 없다. 바로 네이버가 갖고 있던 핵심적인 서비스 모델 자체가 모바일에 소셜에 변화의 바람에 제대로 대응하지 못하고 있기때문이다. 직원들이 열심히 하지 않은게 아니라 성공했던 모습에 취해있던 임원진의 책임이다. 또한 근본적으로 네이버가 잘못한 것은 네이버가 존재한 것이 잘못이 아니라 시장 혁신의 능력에서 내부에서만 키워왔다는 것이 비판받을 진정한 요소라고 본다. 

네이버가 진정한 검색 엔진이 아니라는 비판보다는 그 메뉴판 같은 서비스 모델을 지금으로 치면 "큐레이션 포탈 서비스" 모델을 내부 인력만으로 혁신시킨 것을 비판받아야 할 것이고, 이를 직원들이 열심히 하기 않았기때문이라고 생각하는 임원진이 비판받아야 할 것이다.  생태계 전략 관점에서 네이버가 비판 받아야 할 것은 바로 혼자서 모든 것을 할 수 있다는 오만을 비판받아야 할 것이다. 

네이버의 미래가 위험한 이유는 네이버도 사람들이 모이는 커뮤니티가 그 핵심 역량이라면 그 커뮤니티 업계의 구루로 인정되고 있는 사람들이 네이버 생태계를 떠나기 시작할 때가 진정 그 위기가 시작될 것이고 내가 느끼기에 그러한 가능성이 보이고 있는 것 뿐이다.

또한 위기인 이유는  PC 사용자가 줄어들고 있고 모바일에서는 기존의 검색(네이버에서는 사실 메뉴판 선택이었지만)이란 행위 자체가 줄어드는데 있고, 이러한 변화는 심지어 구글에게도 위기이다. 기존에 시간때우기로 갔던 신문사 기사를 보기위해 네이버를 갔었지만 이제는 스마트폰에 시간을 보낼 컨텐츠와 게임이 넘쳐난다. 신문기사 볼 시간이 어디있는가? DMB 지역에 상관없이 Pooq으로 드라마 보기도 바쁘고 넘쳐나는 공짜 게임 하기도 바쁘다. 네이버도 모바일에는 한낮 앱 개발사의 하나일 뿐이다. 그리고 이런 변화를 일찌감치 대응한 KTH가 모바일에서 선방하고 있는 이유이기도 하다.

네이버의 위기는 이제 사람들이 PC에서 네이버 홈페이지에서 낚시 신문기사를 읽는 대신 친구들이 걸러준 기사를 페이스북에서 읽고 트위터에서 읽는데에 있다. 그리고 그런 트위터나 페이스북의 주요 구루들이 더 이상 네이버 블로그나 서비스를 사용하지 않는데에 있다. 즉 네이버는 핵심 커뮤니티 구루 마저도 잃고 있는 것이다. 

사촌이 땅을 사면 배가 아프다.

물론 필자도 네이버가 검색 서비스로서 최선의 모델이라고 생각하지 않는다. 하지만 대부분의 소비자가 그것을 사용하고 있다면 그리고 그것이 누구처럼 갑자기 CP등의 협력사들과의 게임을 룰을 갑자기 바꾸는 형태의 공평하지 않는 접근만 하지 않는다면(네이버가 시장 지배적 사업자로서의 횡포의 가능성은 물론 충분하다) 네이버의 존재 자체가 비판받을 일은 아니라고 생각한다. 사실 네이버를 비판하는 글의 일부는 아마도 1등에 대한 질투가 배어있다고 느끼는 것은 나만의 오해일까?

생태계의 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다.

어느 업계나 리더가 있다. 리더란 자기 혼자의 능력으로 다 먹겠다고 나서는 순간 욕을 먹기 시작한다. 네이버가 비판 받는 건 바로 그러한 이유때문이라고 본다. 네이버가 검색 엔진이 아니라서 아니라 네이버가 M&A를 안 하기 때문에 적게 했기 비판받아야 한다고 생각한다(물론 인수할 회사가 없었다고 얘기하시겠지만). 과거 10년동안 업계에 있던 다양한 스타트업들의 시도를 뒤에서 육성하고 지원하고 적절하게 M&A해주는 모습을 보여주었다면 과연 네이버가 이렇게까지 비난을 받을까? 구글이 그렇게 미국 및 전세계 검색 시장에서 독점을 해도 비판을 덜 받았던 이유도 그것에 있다. 구글은 최소한 지금까지 수십개의 벤처들을 인수하며 생태계의 작은 기업들에게 꿈과 희망을 주어왔다. 나만 모르는 건가? 네이버가 인수한 회사가 10개는 되는건지?  (아래 서동욱님 트윗 참조)

생태계 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다. 비전을 볼 수 있고, 그러한 비전을 실현하는데 업계에 다양한 스타트업들을 지원하는 플랫폼 개방과 벤처 지원들을 안 하는 것이 네이버가 진정 비판받을 점이고, 슬픈 건 이것이 네이버만의 문제가 아니라 사실 국내 대부분의 규모있는 통신사, 제조사, 서비스 회사가 비판 받아야 할 내용이다. 즉 네이버 뿐만 아니라 한국의 인터넷 생태계에서 이 문제로 비판에서 자유로울 회사는 많지 않다.

스타트업 M&A 활성화를 떠드는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 5월 11일

PS. 서동욱 님이 좋은 정보를 알려주셨네요. 감사합니다. 

 블로그 잘 보았습니다 : ) 그런데 NHN의 M&A는 웹상의 자료들로만 보아도 한게임/원큐/퓨처밸리/솔루션홀딩스/서치솔루션/데이타코러스/미투데이/윙버스/첫눈/IVN테크놀러지...등 십여건이 넘고, 지분 인수로는 그 배가 넘습니다.


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요청하셨던 마이포피 서비스에 대한 사업 전략 관점에서의 제  의견입니다.

요청내용 : http://platformadvisory.kr/archives/963



1. 이 서비스의 고객은 기업인가요? 개인인가요?

- 이것에 따라서 제품의 Value Proposition은 매우 달라집니다.

- 이것을 먼저 명확하게 해주세요.

- 또는 "소비재 서비스"인가 "업무용 도구"인가라는 질문으로 생각해도 좋습니다.

- 힌트를 드리면 "소비재 서비스"는 "감성"을 자극할 수 있는가가 중요합니다.

- 반대로 "도구" 서비스라면 "기존의 비용을 절감할 수 있는가"가 중요합니다. 물론 고객의 시간은 모두 비용입니다.


2. 생각하시는 고객의 Pain Point와 우리가 제시하는 해결책은 무엇인가요?


- 대상 고객에 대한 이미지가 명확한지를 알고 싶습니다.

- 학생, 교사, 개인, 여학생, 남학생이나 "대상 고객층"을 정의해주세요.

- 누구나 쓰는 서비스를 만들고 싶으시겠지만, 사업 시작시점에는 "누구"를 명확하게 시작하셔야 합니다.

- 그리고 그 고객의 어려움과 우리가 그것을 어떻게 해결해주겠다라는 게 3줄로 설명되어야 합니다.

- 예로, 트위터에 대한 원래 기획자의 Value Proposition을 적어보면

"블로그를 해 본 사람들이 보다 쉽고 간결하게 자신의 느낌을 공유할 수 있는 서비스"라고 생각합니다. 트위터가 원래 "마이크로블로그"였다는 것을 기억하시기 바랍니다.


3. 유사한 가치를 주는 서비스와의 차별성은 무엇인가요?


- 고객과 해결책이 명확하면 유사 서비스와의 차별성을 설명할 수 있어야 합니다.

- 물론 어떤 것은 아예 없었던 것이라고 생각하실 수도 있습니다.

- 하지만 제시하신 UX들은 PC등에서 유사한 도구들이 있는 것이라고 보여집니다.

- 소비자 입장에서 이것과 비교할만한 서비스/도구는 어떤 것들이 있고, 그것과 비교해서의 장점을 알려주시기 바랍니다.


4. 수익모델은 무엇인가요?


- 사실 소비재 서비스와의의 경우는 3번까지로도 사업은 시작될 수 있습니다.

- 하지만 업무용 도구 성격이라면 수익모델은 명확한 게 좋습니다.

- 제 느낌은 마이포피 서비스는 "도구"로 보여집니다. 그렇다면 수익모델은 명확해야 합니다.

- 누구한테 얼마를 어떻게 돈을 받을 것이냐의 문제이고, 그것이 적절한가의 판단이 필요합니다.

- 물론 앞에서 정의한 1,2,3번이 적절하게 사업 기획이 되어있다는 전제하에 얘기입니다.

- 만약 1,2,3번의 내용을 30초안에 설명할 수 없다면 4번의 상세한 내용은 나중 문제입니다.

- 현재 홈피를 보면 서비스나 제품에 대한 가격이 없습니다. 이는 제게는 아직 가격을 말할만큼 명확하지 않다고 해석됩니다.


5. 이중에서 무엇에 집중하시겠습니까?


- 보통 창업 초기에 겪는 공통적인 고민입니다. 저도 사업을 하면서 아이디어가 많았지만 어느 것 하나 성공하지는 못했었습니다.

- 마이포피를 보면 기반 기술을 가지고 다양한 제품을 출시하신것 같은데 아직 어느 것에 집중하고 계시지 못하다는 느낌입니다.

- 아직 300명짜리 중견기업이 아니시라면 한가지만으로 집중하시기 바랍니다. 물론 구글처럼 자본이 충분하고 인력이 충분해서 모두 시도하는 과정이라고 하시면 할말은 없습니다.

 

서비스 전략을 분석한다는 것에 앞서서 일단 비즈니스 전략 분석이 되기는 했습니다만. 이에 대한 의견을 먼저 회사 블로그등에 적으셔서 트랙백을 주시거나 이 글의 답변으로 주시면 저도 의견을 또 드리겠습니다.


분석이 재미있는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 4월 7일

 


 

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이 글은 2012/03/29 - [스마트플랫폼전략] - 리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화 에 대한 다른 의견을 가지신 분에게 드리는 글입니다. 


http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/

http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/


굳이 제가 "개발자"라고 표현한 것은 제가 이해하기로 "리눅스 데스크탑"을 좋아하실 정도의 분들이라면 "일반 소비자"가 아닌 분들을 그냥 대표적으로 "개발자"라고 표현한 것뿐이니 진짜 열심히 개발하시는 프로그래머만을 의미하는 것은 아닙니다. 다만 제품을 기획하시거나 개발하거나 디자인하는 모든 분들을 개발자로 표현하고, 그분들이 뭔가 제품을 기획할  때 제 경험을 기반으로 드리고 싶은 원칙입니다. "소비자는 선택을 좋아한다"라는 믿음에 대한 도전입니다. 

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다. 

여기서 제가 얘기하는 리눅스는 커널을 의미하지 않습니다. 다른 글  The biggest hurdle Linux adoption faced this week wasn’t Microsoft, it was an enemy from within: Linux fragmentation. 에서도 얘기하지만, 리눅스 커널 자체의 Fragmentation은 개발자에게나 문제가 되지 소비자에게 인식되지 않습니다. 많이 알려진대로 안드로이드의 Fragmentation 이슈도 그 기반인 리눅스 커널에 대한 이슈가 아니라 Android API 자체와 UI에 대한 얘기들입니다. 

저도 마찬가지 관점입니다. 데스크탑에서 리눅스가 실패한 것은 이미 데이타가 말해주고 있고, 그것이 왜 실패했냐는 관점에서 생태계 전략 관점으로 보면 개발사 입장에서 리눅스 데스크탑은 너무 파편화되어 있다는 점이고, 이건 사용자 입장에서도 선택이 많은 것은 오히려 고통일수 있다는 뜻입니다. 선택을 좋아하는 건 Geek 분들이나 그렇지 일반 대중 소비자는 그렇게 많은 선택을 좋아하지 않습니다. 

개발자(디자이너+제품기획자+개발자 모두들~)분들의 "일부 경험없는 분들"의 가장 큰 오해가 바로 여기서 나옵니다. 다양한 기능을 많이 제공해서 선택하게끔 하면 소비자가 좋아할거다. 왜 내가 리눅스 데스크탑를 선택하는 "고통"을 당해야하나요? 내가 하고 싶은 건 리눅스 위에서 "어떤 서비스"와 "어떤 컨텐츠"를 즐길 수 있느냐에 관심이 있는거고, 내가 리눅스위에서 빨리 하고 싶은 "문서 작업"을 끝내는데에 관심이 있는 겁니다. 

개발사 대표로 생각해보시죠. 어떤 데스크탑 어플을 개발해서 판매해야하는데 Windows용으로 개발하는게 좋을까요? 아니면 리눅스 데스크탑용으로 개발하는게 좋을까요? 리눅스데스크탑이 사용자가 전세계적으로 몇%가 되는지 알아보라고 하는게 첫번째 똑똑한 대표들의 지시할 업무입니다. 그래도 실무 개발자가 리눅스를 지원해야 한다고 우기면 그래서 그중에서 어떤게 얼마나 시장을 차지하고 있는지를 물을 겁니다. 여러분이 리눅스 데스크탑이 실패하지 않았다고 생각하시려면 이러한 질문에 근거 데이타를 제시하시고 설득하실 수 있으면 됩니다. 

제가 여기서 "리눅스 데스크탑"이 실패했다는 것은 "리눅스 데스크탑 사용자가 많지 않다"라는 의미입니다. 이에 대해서는 이미 근거를 제시했습니다. 또한 두번쨰 주장은 "그렇게 사용자 많지 않은 이유중에 중요한 이유가 배포판이 많아서 앱을 개발/공급해야 하는 개발사 입장에서도, 개인 사용자 입장에서도 너무 Fragmentation이 심한 플랫폼이다"라는게 중요한 포인트입니다. 그걸 비슷하게 이슈로 제시하는 사람은 "Linux distribution fragmentation"이란 키워드로 검색해보면 많은 논쟁들이 이미 있구요. 

물론 이런 것들은 대부분 명확한 근거 자료가 나오지 않습니다. 무슨 설문조사를 한다고 꼭 명확한것도 아니구요. 이럴때 각자의 경험에서 나오는 "Insight"로 추정하고 논리적으로 설득해보는 겁니다. 전 제가 갖고 있는 소비자/개발자로서의 경험을 기반으로 하는 주장입니다. 

물론 저는 지금은 리눅스 데스크탑을 사용하지 않고 윈도우즈도 거의 사용하지 않습니다. 왜냐하면 제가 주로 사용하는 맥OS에서 제가 써야 할 App들이 이제 거의 모두 동작하기 때문입니다.전 리눅스 배포판을 선택하고 싶은 생각은 추호도 없습니다. 제가 써야할 앱들이 모두 맥OS에 있기때문입니다.  그리고 심지어 그 맥OS를 주로 사용하게 되는 가장 큰 이유가 Keynote라는 앱때문입니다. 리눅스 데스크탑에 Powerpoint를 넘어서는 앱이 있었다면 그걸 사용했겠죠. 

그렇다고 맥OS가 시장에 성공한 OS인가라고 하면 위의 자료를 보듯이 아닙니다. 그렇다고 그런 "실패한OS"를 사용하는 제가 제 자신에 대해 자격지심을 가지지는 않습니다. 그건 선택의 문제이니까요. 제가 편리하다고 생각하는 OS를 사용하는건 제 판단이고, 그게 시장에서 1위가 아닌 건 제게는 중요하지 않습니다. 다만 제가 PC용 앱을 개발하는 개발사의 대표라면 그게 중요할거구요. 

선택의 "어려움"을 넘을만큼의 "앱"이 있었다면. 그게 바로 "킬러 앱"의 힘입니다. 소비자 입장에서 리눅스 배포판에서 선택의 "귀찮음"을 넘어설만큼의 "앱"이 있나요? 왜 서버용 리눅스는 그렇게 성공했을까요? 선택의 "귀찮음"을 넘어설만한 "가치"가 있었기때문입니다. 예를 들어 "공짜 웹서버S/W"를 "매우 저렴한 PC서버"에서 동작시켜주기 때문입니다.

간만에 도전적인 글을 쓰는 퓨처워커

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2012년 3월 31일

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점차 블로그는 사라질까?

플랫폼 컨설팅/전략기획 2012/02/25 15:33 Posted by 퓨처 워커

아래는 기업블로그의 트렌드를 보면 점차 블로그대신 다신 채널을 사용한다는 경향에 대한 내용입니다.

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통신사 상무님의 말씀이다. 스마트TV가 협상을 통해 망의 가치를 인정하지 않으면 통신 업계 전체가 공멸한다는 말씀이다. 아래는 기사의 원본이다.

NIKON CORPORATION | NIKON D3100 | Aperture priority | Pattern | 1/15sec | F/10.0 | -0.33 EV | 44.0mm | ISO-800 | Flash did not fire | 2011:01:05 11:48:31

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최근에 통신망의 가치가 전혀 인정받고 있지 못한다. 지난 10년간 국내 100대 기업의 기업 가치는 5배 올라갔는데 통신사는 반토막 났다. 통신망 투자여력은 계속 소진되고 있고 수익성은 악화되고 있다. 그런데 지금 나오는 모든 이머징 디바이스는 통신망을 기반으로 한다. 새로운 서비스나 디바이스는 통신망에 대해서는 모르는 척한다. 공유재의 비극화가 진행되는 것이다. 이대로 가면 생태계 전체가 공멸하는 상황이 된다. 이 상황이 되기 전에 이를 막자는 것이고, 여기에 특히 스마트TV가 큰 영향을 끼치고 있다. - 원본 
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생태계 말씀하시니까 생태계 전략을 많이 고민하는 입장에서 의견을 드려보려 한다.

과거 10년간 국내 유무선 인터넷 기반의 생태계 발전을 위해서 국내 통신사가 어떤 노력을 해왔을까? 물론 IPTV 산업에 투자했고 LTE 망에 투자해왔음을 우리는 인정해야 한다. 하지만 그렇다고 국내 통신사가 IPTV 셋탑 제조사의 성장에 크게 도움이 되었다고는 느껴지지 못하겠고, 모바일 앱 생태계의 혁신에 도움을 주었다고 느껴지지 못하는건 나만인까? 

취소한다. KT는 일조했다.

바로 아이폰을 도입해서 국내 모바일 생태계의 혁신에 큰 공헌을 한 회사다. 그런데 왜 그 혁신이 KT가 아닌 애플이 했다고 모두들 얘기하고 있는 것일까?

국내 모바일 컨텐츠&서비스 생태계를 성장하지 못하게 만든 건 도대체 누구의 책임일까? 매출 100억도 안되면 모바일 게임을 만들던 회사들이? 통신사들의 규격대로 휴대폰을 만들던 제조사들의 책임인가? WIPI라는 생태계를 만드는데 참여는 했으나 정작 그 WIPI마저도 세 개의 플랫폼으로 나눠지게 해서 그나마도 규모의 경제를 만들지 못하게한게 어느 곳의 책임인가? 제조사인가? 모바일 앱 개발사인가?

생태계의 발전이란 같이 성장하는 것을 의미한다. 그리고 생태계의 진화를 위해 미리 투자하는 것을 우리는 생태계를 위한 "리더쉽을 가진 플랫폼 플레이어"라고 한다. 

아직 제대로 시작되지도 않은 업계의 싹부터 자르는 것을 생태계를 위하는 일이라고 얘기하는 경우는 없다. 만약 10년전에 PC 제조사에게 지금과 똑같이 유선 인터넷에 연결되는 PC가 제일 트래픽을 많이 차지할테니, 통신비를 부담하고 그렇지 않으면 PC에 인터넷 사용을 못하게 하겠다고 했으면 지금과 같은 인터넷 산업의 발전이 있었을까? 

어떤 이는 네이버가 국내 통신사의 안정적인 통신사 IDC에 그들이 요구하는 접속료 요금을 그대로 승복하면서, 접속료가 비싸졌고, 작은 인터넷 벤처들이 성장하지 못했다고 주장하고 있다. 일부 일리있는 얘기일 수 있다는 생각이 든다. 결국 2000년 이후로 네이버 수준의 제대로 된 인터넷 벤처하나 성공하지 못한 나라이다. 도대체 누가 이런 생태계를 만든 것에 대한 책임이 있을까? 통신사는 정말 책임이 없는 것일까? (참조)

생태계의 공멸이 오는 지름길을 하나 얘기해드리겠다.

한마디로 "독점 플랫폼"을 가진 회사가 "자기가 다 먹겠다"라고 나서는 순간부터 그 생태계는 망가지기 시작한다. 국내 제조사 스마트TV가 현재 전세계든지 국내든지 독점 플랫폼인가? 전세계에 새때같은 경쟁자들이 이러한 새로운 스마트TV 플랫폼 전쟁에 참여하고 있다. 반대로 국내 통신 3사는 어떠한가? 그들은 더 이상이 경쟁자가 들어오지 못하는 과점 플랫폼 사업자다. 

대저 생태계의 발전을 위한 "비전"이란 경쟁을 유도하도록 하는 것이 결국 소비자와 생태계 전체를 위하는 길이다. 향후 10년내에 현재 통신사의 유선망 경쟁이 3사 이외의 대안이 나올 활률이 높을까? 그 대신 10년 이내에 스마트TV가 삼성전자 이외에 애플이나 구글/모토롤라에서 경쟁이 확산될 가능성이 높을까?

즉 경쟁이 높은 쪽에 좀더 공정한 경쟁을 할 수 있게 도와주는게 바로 생태계의 활성화를 위한 방향이다. 반대로 더 이상 경쟁이 없는 플레이어를 위해서 게임의 룰을 좋게 해주는 게 바로 생태계를 공멸하게 하는 지름길이라 믿고 있다.

도대체 누가 생태계의 공멸을 자초하려는 일을 하는지 모르겠다.

내 믿음은 불행하게도 독점 사업자가 시장에서 정의롭기는 부자가 천국에 가는 것보다 어렵다는 것이다. 

망중립성으로 문제를 풀수도 있겠지만 오히려 조만간 있을 White Space를 사용해서 보다 개방적인 무선 사업자가 유선망 자체를 대체하는 기술을 빨리 확산되도록 전세계 국가가 투자하는 것이 좋지 않을까. 그러면 이렇게 지역별 독점 사업자의 폐해를 막는 빠른 방법이 아닐까라는 생각이 들 정도다.

관련해서 내일 일요일 오후4시에 채널IT(2번/22번)에서 공개토론회에 필자도 참여한다. 관심있는 분은 이곳에서 시청하시죠. (시청하기)
또는 플랫폼전략에 대해서 토론하고 싶은 분은 페북 그룹인 (이곳에서)


이틀때 스마트TV 얘기하는 퓨처워커
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참조 
 스마트TV차단 모바일TV로 번지나 (참조)
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KT가 스마트TV의 인터넷 접속을 차단한다고 업계가 시끄럽다. KT 주장은 스마트TV가 인터넷 트래픽을 과도하게 차지하면서 이에 대한 댓가 협상에 응하지 않는다고 실력행사를 한 것이다. 뭐가 문제일까?

OLYMPUS IMAGING CORP. | E-PL2 | Manual | Pattern | 1/100sec | F/4.0 | 0.00 EV | 18.0mm | ISO-800 | Flash did not fire, auto mode | 2012:01:11 02:03:58


정말 KT의 네트워크에 부담을 줄만큼 스마트TV가 많이 사용되고 있기는 할까? 물론 KT도 알고 제조사도 알고 있겠지만 아직 그 정도 사용량이 있지도 않을 것이고 트래픽을 얘기할 정도로 스마트TV가 팔리지도 않았다고 예상한다. 차라리 스마트TV보다 국내에서 이제 100만대가 팔렸다고 데이타가 나온 아이패드가 와이파이를 통해서 실제로 유선망에서의 트래픽이 더 클 것이라는 것이 필자의 예측이다. 아이패드는 실제로 인터넷이 없으면 무용지물인 제품이지만 스마트TV를 정말 인터넷에 연결해서 볼만큼 콘텐츠가 많다고 생각하지는 않기때문이다.

그런데 왜 KT는 그런 주장을 하는 걸까? 

사실 속내는 단순하다. 스마트TV는 KT의 매출을 늘려주는데 전혀 도움이 안 되는 제품이고, 심지어 많이 판매되면 될수록 부담이 될 것으로 예상되는 제품일 뿐이기때문이다. 한마디로 이미 국내에서 유선 인터넷 매출은 더 이상 늘어날 가능성이 없는데, 그렇다고 IPTV 고객이 폭발처럼 늘지도 않는데 오히려 IPTV의 경쟁제품이 될 수도 있는 스마트TV가 늘어난다는 것은 미래의 경쟁자를 키우는 일이다.

반대로 아이폰으로 트래픽이 엄청나게 폭주하지만 스마트폰으로 고객들에게 제품을 바꾸라고 강요아니 강요를 통해서 스마트폰도 팔아서 매출도 만들 수 있고, 요금제를 더 높게 권해서 매출을 또한 올릴 수 있으니 스마트폰은 열심히 권장하고 있다. 하지만 KT 입장에서 스마트TV는 아무짝에도 쓸모 없는 물건인 것이다. 그렇게 트래픽이 문제되면 왜 KT가 문제가 먼저 되었을까? SK B 인터넷 사용자는 스마트TV를 전혀 사용하지 않는단 말인가?

이는 결국 통신사의 자충수가 될 수밖에 없다. 왜냐하면 삼성전자 입장에서는 급할 이유가 별로 없다. 국내 TV시장이 200만대이고, 이중에 삼성전자가 100만대를 판매한다고 가정하자. 그 중에서 정말 스마트TV라는 고가 제품이 차지하는 시장 규모가 30%라고 가정해도 30만대 시장이다. 내년에 전세계 TV시장 규모가 2억 5천만대이고 삼성전자의 내년 판매량 목표가 5000만대이다. 도대체 5,000만대 시장을 고려해야하는 삼성전자 입장에서 30만대 시장에 관심이나 있을까? 아니 그냥 국내 시장 판매량의 50%를 스마트TV라고 해도 50만대이다. 5000만대의 50만대면 1%다. 그냥 KT와 실랑이는 적당히 모양새만 보이고 미국에 1% 마케팅 비용을 더 투자하는 것이 현명한 전략이다. 

물론 유선망 통신사 입장에서는 어쩔 수 없다. 그들도 사업을 하는 입장에서 매출은 정체되고 원가는 늘어날 것이 보이기때문에 어떻게든 협상은 하고 싶을 것이다. 하지만 이건 그리 논리적인 접근은 아니라고 보여진다.

잘 생각해보면 무선망 시장에서도 스마트폰으로 통신사가 손해를 보고 있다고 언론에 얘기하고 있지만, 반대로 그건 스스로가 그렇게 만든 시장이다. 누가 스마트폰으로 가라고 법으로 만든 적 없고 경찰 출동한 적 없다. 스스로 생태계를 진화시키지 못하고 애플같은 글로발 플레이어에 의해서 게임의 규칙이 바뀌니 그것에 끌려가고 있는 것이다.

통신서비스의 가치가 이미 음성서비스에서 인터넷 기반의 서비스로 바뀌었기때문에 당연히 가야할 방향이었고 지금은 단말기 회사가 그 이익을 많이 내고 있지만 그것도 그리 길지 않을 것이다. 지금 단말기 회사도 이익률이 줄고 있는 마당에 네트워크 서비스를 제공하면서 이익을 더 만들겠다고 하는 것이 어디 그리 쉬운 일인가? 그러게 진작 좀 생태계 진화를 잘 리드하셨으면 좋았을 것을.

슬프지만 미국의 사례를 보자. 실제로 인터넷 기반의 TV 서비스라고 볼 수 있는 넷플릭스가  심지어 P2P 트래픽(불법 영화 복제?)보다 높다는 데이타가 나오고 있다. (참조). 넷플릭스가 현재 1700만명의 고객이 있고, 이들이 최대 비디오를 많이 보는 저녁 8시부터 10시에 가서야 미국 인터넷 트래픽의 20%를 최대 차지한다는 데이타도 있다(참조). 통신사분들께 부탁한다. 뭐 좀 이런 데이타좀 얘기하면서 주장했으면 좋겠다.

우리나라 스마트TV 사용자가 넷플릭스의 1700만명에 비교가 될까? 우리나라 인터넷이 미국 인터넷보다 유선망이 더 열악한 상황이란 얘기는 들어보지 못했다. 우리보다 열악한 미국에서 1700만명이 유선으로 트래픽을 아귀같이 먹어대는 동영상 서비스를 보고 있는데, 오히려 Verizon은 Redbox라는 경쟁업체와 연합해서 경쟁을 하려던가 또는 Netflix를 사려는 시도를 하고 있다. 뭐 이런 건설적인 얘기 좀 들어보고 싶다.

뭐 그런 주장도 있다. 인터넷전화는 망사용대가를 내는데 왜 스마트TV는 부담하지 않느냐고. 아니 그러면 PC 제조사에게는 왜 망사용대가를 받지 않는 것인가? 이 논란의 핵심은 바로 QoS에 있다. 인터넷전화는 QoS에 대한 책임이 누구에게 있는가? 바로 서비스 제공사와 통신사에 있다. 인터넷전화가 끊어진다면 우선 책임은 그 전화서비스 회사에 있고, 또한 망사용대가를 내는 VoIP회사는 당연히 통신사에게 이에 불만을 제기할 수 있을 것이다. 내가 아이폰으로 VoIP를 쓰면 VoIP를 연결시켜주는 애플에게 KT는 망사용대가를 받는지 묻고 싶다. 

PC에서 네이버 고스탑 게임이 자꾸 느리다고 PC 제조사가 책임진다는 얘기 못들어봤고, 네이버가 손해보상해준다는 얘기 없다. 물론 통신사에게 전화하면 그건 네이버 책임이라고 할 거다. 즉 스마트TV나 컴퓨터나 모두 데이타 서비스의 품질에 대해서는 누구도 책임지지 않는다. 그러므로 KT는 그냥 아무런 서비스가 아닌 "통신" 자체의 속도에 대해서 책임지지 스마트TV의 서비스에 대해서 무엇을 책임질 생각인가? 뭔가 댓가를 받는다면 책임지는게 있어야 할 것이다.

몽니라는 얘기가 있다. 강자가 약자에게 훼방을 놓은 것이 아니라 반대로 약자가 강자에게 뒷다리를 잡는 것을 말한다고 한다. 누가 강자이고 누가 약자일까? 전세계로 5000만대 TV를 판매하는 회사가 강자일까? 예측컨데 50만명 정도가 보는지 확실하지도 않은 SmartTV의 접속을 제한하는 회사가 강자일까? 물론 우리는 심정적으로 약자의 편에 들고 싶다. 여러분들의 의견도 듣고 싶다. 혹시 필자도 모든 것을 아는 것은 아니니 여러분의 보다 정확한 지적 부탁한다.

일요일에 이에 대해 토론할 것 같은 퓨처워커
2011년 2월 11일

이런 플랫폼전략에 대해서 토론하고 싶은 분은 페북 그룹인 (이곳에서)

참조 
http://media.paran.com/hotissue/view.kth?date=20120210&t=0&titlekey=PARAN_2012_435495&titlequery=%B3%AB%B5%BF%B0%AD%20%C0%A7%B9%FD&tq=%BB%EF%BC%BA%20%BD%BA%B8%B6%C6%AE%20%C1%A2%BC%D3%20%C2%F7%B4%DC&clusterid=IiQmMjszUV5DVytHRF9VWks6REA=&kind=0&q=&dirnews=435495&year=2012&ref=Y 
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  1. 스마트TV 막은 KT의 허점

    Tracked from 칫솔_초이의 IT 휴게실 삭제

    KT가 오늘부터 일부(..라고는 하지만 사실은 삼성) 스마트TV의 망 접속을 차단할 것이라는 소식이 어제부터 쏟아지면서 파문을 몰고 왔다. 망 중립성을 저해하면서까지 스마트 TV의 망접속을 차..

    2012/02/11 00:42

스마트TV는 뭐가 스마트한가?

플랫폼 컨설팅/IPTV 2012/01/30 09:07 Posted by 퓨처 워커
이번에 2012년 1월에 KT디지에코 이슈&트렌드에 기고한 "CES 2012에서 보는 '멋있는 스마트TV'의 가능성"의 도입부 내용입니다. 올해 CES 2012에 발표된 스마트TV에 대한 현재의 전략적 방향에 대한 제 의견을 정리했습니다. 많은 노력들이 진행되고 있으나 조금은 아쉬운 점들이 느껴집니다.
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매년 진행되는 IT 3대 이벤트 중의 하나인 CES가 지난 1월 10일부터 13일간 진행되었다. 과거 2000년까지 COMDEX라는 전시회가 컴퓨터/IT 전시회의 중심이었던 시절이 있었지만, 지금은 CES 가 가전 전시회에서 보다  넓게 확대되면서 자연스럽게 MS나 인텔 등 컴퓨터 업체들도 참여가 확 대되면서 주요 IT 전시회가 된 것을 볼 수 있다.
 
하지만 최근의 CES를 본다면 과거에 MS/인텔이 주도하던 업계의 트렌드가 본격적으로 가전 회 사가 주도하는 변화를 느낄 수 있다. 이는 기술의 발전이 주로 컴퓨터 분야에서 스마트폰 분야로 바뀌었고 그 흐름이 다시 스마트 TV, 자동차 업계로 확대되면서 생기는 자연스러운 현상이라 할 수 있다.
 
본 내용에서는 올해 CES 2012에서 발표된 다양한 내용 중에 특히 스마트TV와 관련된 현황을 콘 텐츠, 서비스, 사용자 경험 관점에서 요약해보고 그 가능성에 대한 의견을 정리해보려 한다.
 


삼성전자: 스마트TV, 하드웨어, 서비스의 전반적인 투자
 
삼성전자가 올해 발표한 스마트TV에 대한 전략을 요약해보면가지로 세 가지로 “Smart Interaction”이란 이름의 “Natural User Interface”에 대한 기술과 “Smart Evolution”이란 이름의 지속적으로 CPU의 성능을 업그레이드시킬 수 있도록 해주는 기능과 “Smart Content”란 이름의 새로운 사진 서비스 인 “Family Story”와 다양한 콘텐트의 제공이었다.
 

우선 Smart Interaction에 대한 비디오를 보면(동영상) 삼성전자가 제공할 음성/동작/화상 인식의 수준을 알 수 있는데, 기존에 출시된 기술에 비해 조금은 인식률이 좋아진 것은 확실하지만 그 실용성에 대해서는 냉철하게 생각해볼 필요가 있다. 일단은 화자 독립적으로 단어를 인식하고 이를 메뉴나 키워드 검색에 사용할 수 있는 수준임을 볼 수 있다. 또한 웹 브라 우저를 사용하는데 동작 인식으로 마우스 커서를 대신하여 포인터를 움직일 수 있는 기능도 선보 이고 있다.
 
Smart Evolution이란 이름의 CPU 업그레이드 기능은 PC 업계 관점에서 보면 별로 새롭지도 않다 고 평가할 수도 있지만, TV 업계에서는 혁신적인 접근이라 할 수 있다. 특히 스마트폰이나 PC에 비해서 제품수명주기가 긴 TV의 경우 한번 제품을 구매하면 10년은 사용하게 되는데, 다양한 콘 텐츠나 서비스를 제공하는 입장에서 생각해보면 TV 플랫폼에 대한 불만은 낮은 하드웨어 성능과 소프트웨어의 업그레이드 기능이었다.
 
하지만 최근 스마트TV가 모두 원격에서 내장된 S/W를 업그레이드할 수 있기 때문에 소프트웨어 플랫폼 관점에서의 최신 기술의 적용은 가능해졌지만, 하드웨어 플랫폼의 업그레이드는 여전이 어려운 문제였다. 그러나 이번에 발표된 Smart Evolution이란 기능이 발표 내용대로 한번 TV를 구 매한 이후에도 CPU 보드를 교체하면 쉽게 성능 개선이 가능할 것으로 보인다. 이는 삼성전자의 표현대로 “기존의 TV의 한계”를 넘어서는 도전적인 주제라 할 만하다.
 
Smart Content라는 전략하에 콘텐츠는 DirecTV의 실시간 방송을 직접 제공한다던 지, Verizon의 FiOS TV 앱, Comcast의 VOD 앱, 타임워너의 TWCableTV 앱 등을 제공하면서 보다 다양한 동영상 콘텐츠가 제공된다는 것은 의미가 있지만, 이는 삼성만의 독점도 아니기 때문에 경쟁 관점에서는 제한적이다.
 
차라리 독자적인 플랫폼에 대한 Smart TV SDK의 새 버전을 출시한 것이 보다 중장기 관점에서의
투자이며, 이번에 발표한 TV용 “Angry Birds”도 이를 사용한 것으로 보여진다.

- 중략 - 


연초부터 집필에 몰두하는 퓨처워커
2012년 1월 28일
 
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모바일 브로드밴드 전성시대가 다가왔다고 해도 과언이 아닐 것이다. 모바일 인터넷기반으로 TV 방송 프로그램을 언제 어디서나 있으며, 누구나 손쉽게 사진뿐 아니라 동영상을 YouTube 올리는 것이 가능해진 것이다.

사실 모바일 브로드밴드는 3G 네트워크와 함께 시작되었지만, 최근까지 3G 네트워크의 장점을 제대로 활용하지 못한 것이 사실이었다. 복잡한 요금제와 제한적인 성능의 단말기 그리고 접근성이 어려운 미디어 서비스 등으로 고객이 진정으로 모바일 브로드밴드를 느끼기에는 현실적인 제약이 많았다. 그러나 스마트폰으로 대변되는 스마트 기기들의 대중화와 3G 네트워크의 무한제 요금제라는 매력적인 제안 그리고 저렴해진 클라우드 기술로 인해 서비스 제공사들은 고객들에게 모바일 브로드밴드의 장점을 제대로 느낄 있게 하는 모바일 동영상 서비스를 제공하기 시작했다.

고에서는 미디어 산업 중에 동영상 서비스가 이렇게 모바일 브로드밴드와 함께 주목 받기 시작했는지를 이제까지 TV 업계에서 동영상 서비스에 대한 혁신의 실패들을 돌이켜보고, 그러한 노력들이 모바일 브로드밴드와 스마트 디바이스를 만나서 어떻게 변화되었는지 그리고 앞으로의 방향에 대해서 살펴보려 한다.

 
결국 TV 업계의 오랜 꿈인 대화형 방송이 현실로 다가오고 있다. 다만 그것이 기존의 전통적인 TV 만이 아니라다른 스크린 같이 개의 스크린형태인 것이 기존에 생각하지 못했던 현상이고, 사용자의 참여를 위해 시도했던 복잡한 TV 리모콘의 역할을 스마트폰 차지하고 있다

종합적으로 분석해보면 향후 이러한 N스크린 기반의 컨버전스 동영상 서비스가 단순히 기존에 TV 업계만으로 해결될 있는 문제가 아니며 멀티 플랫폼 전략과 다양한 미디어 간의 컨버전스 서비스를 제공하지 않고서는 경쟁할 없게 되어가고 있다.

가까운 미래에 우리는 아마도 여러 개의 스크린을 동시에 사용하며 스크린에 최적화된 미디어를 즐기면서 복합적인 서비스를 자유롭게 즐기는 모습을 있지 않을까 예상된다.

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1. 다채널 방송에서 주문형 프로그램으로

1.1시간 기반의 채널 방송이 주는 한계들

기존에 TV 중심의 동영상 서비스를 생각해보면 서비스의 핵심 개념이 바로시간기반의 채널이다. “시간 중요한 실시간 방송을 제한된 네트워크에서 전송하기 위해서채널 필요했고, 채널에 어떤 프로그램을 어느 시간에 방송하는가가 무엇보다도 중요했다. 우리가 최근까지 접했던 모든 TV 프로그램 편성표는 모두채널시간이라는 개의 축으로 이루어졌다.

따라서 고객들에게 선택의 폭을 넓히면서 공급자 입장에서시장 확대하는 좋은 방법은 바로채널 늘려서 전문적인 채널을 만드는 것이었다. 결과적으로 우리는 다양한 네트워크를 통해서 현재 많은 채널들을 만나볼 있게 되었다.

물론 고객이 원하는 것은 다양한 컨텐츠이고 실시간 방송은 아직도 중요하다. 뉴스나 스포츠 경기 중계는 아직도 실시간 방송의 킬러 컨텐츠의 하나이다. 대부분의 소비자는 TV 역사80년동안 학습된채널이란 개념을 여전히 친숙하게 생각한다. 그러나 지금의 젊은 고객층은 YouTube 익숙하고 네이버검색 함께 자란 세대이다.  

그림1 조사결과를 보면 2015년에 독일의 젋은 고객(14~29)층이 TV에서 실시간 방송을 보는 비율이 55%인데, 비실시간 방송 또는 TV아닌 다른 기기에서 동영상을 시청할 비율이 45%까지 늘어날 것으로 예측하고 있다.

사실 기존 TV업계에서 혁신의 접근의 기본 방향은 우선 채널의 증가였다. 무한대의 채널이라는 개념으로 IPTV 광고했고, 디지털TV 기술의 다중채널기술 또한 이를 위한 것이다. 하지만 그림 2에서 보듯 고객이 원하는 것은많은 채널 아니라 자기가 원하는 프로그램을 원하는 시간에 보는 것이다

1.2 실시간 방송의 제약에 대한 해결책과 한계

IPTV 대중화되기 전까지 동영상 서비스는 실시간 TV방송이 거의 유일하다고 있었다. 소비자는 다만 프로그램을 원하는시간”,“공간”,“스크린에서 시청하기를 원했기 때문에 이를 해결하기 위한 솔루션이 시대를 풍미하게 된다.

바로시간의 제약 대한 해결책이 과거에는 “VTR”이었으며, 디지털 버전이 “TiVO” 대변되는 DVR이었다. 또한공간의 제약 대한 해결책이 “SlingBox”였으며 Sony “LocationFree”라는 제품이 있었다

하지만 이러한 제품들도 근본적인 한계가 있었다. 바로실시간 방송시간공간 잠시이동이나 보류(Shift)”하는 것이지 근본적인자유 제공하지는 못했기 때문이다. 결국 내가 원하는 드라마를 나중에 보기 위해서는 미리 녹화를 예약해야 했고(:DVR), 원격으로 장비에 접근해서 시청하는 복잡한 과정(:SlingBox) 필요했기 때문에 기술의 발전과 함께 과도기적인 서비스로 사라지게 되었다.

여기서 우리는실시간 방송 중요한 한계를 알아야 한다. 바로 고객이원하는 시간에 원하는 프로그램의 제공 결국 사전에 채널 별로 프로그램이 구성된 형태에서는 절대로 불가능하다는 점이다. , 단방향 네트워크를 기반으로 하는 기존의 방송 네트워크에서는 절대로 넘지 못할 산이었다는 점이다

따라서 그림 1에서 예상하듯 시청자가 “Linear TV”에서 “Non-Linear TV” 소비행태가 일정 임계치를 넘어서는 시점부터 단방향 네트워크로는 도저히 이러한 고객의 요구를 수용할 없게되며 따라서 시점부터 본격적인양방향 네트워크 IP 기반의 브로드밴드가 본격적인 가치가 살아나게 된다.

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디지에코에 기고한 내용의 요약문과 일부 내용입니다. 전문은 아래에서 보실 수 있습니다.


2011년 11월  3일
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퓨처워커

 

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2011년 상반기 동안 구글 서비스에 대한 가장 많은 루머가 바로 그들의 새로운 소셜 서비스에 대한 것이었다. 2011년 현재도 전세계 검색 서비스 시장에서 가장 많은 시장 점유율을 갖고 있는 구글이지만 이미 미국 고객의 경우는 2010년 상반기를 기점으로 구글(Google)보다 페이스북(Facebook)에서 더 많은 시간을 소비하고 있다(그림 1)

미국 comScore사의 자료에 따르면 2011년 3월에 미국 소비자가 인터넷 서비스별로 한달에 얼마의 시간을 소비하는 가를 보면 구글에서는 250분 이하지만, 페이스북에서는 400분 이상으로 증가하는 경향을 보이고 있다. (참조 1).


그림 1. 구글과 페이스북 소비 시간 비교(참조1)

이 자료에서 우리가 주목해야할 점은 소비자가 단순히 구글보다 페이스북을 더 많이 사용한다는 것뿐만 아니라 사용자의 인터넷 서비스 소비 행태의 변화에 따라 구글의 사업에 다양한 영향을 끼치기 때문이다.

따라서 본 고에서는 첫째는 인터넷 기반 서비스 트렌드의 변화와 스마트폰으로 인한 시장 환경의 변화가 구글에게 어떤 영향을 끼칠 것인가에 대한 예측과 이에 대응하기 위해서 출시한 Google+의 핵심 개념인 Circle이 어떤 장점과 한계가 있는지를 분석해보기로 하겠다.

그림2. 구글의 매출 구조 (참조2)

구글의 DNA는 검색을 유도하여 광고를 제시하는 것

구글의 핵심 서비스의 모든 사업 모델은 광고 기반이다. 그림1에서 보듯이 광고로 인한 매출이 99%이고 나머지는 오직 1%일 뿐이다. 그들의 광고 서비스는 철저하게 “검색”이란 사용자의 행위를 통해서 “키워드”와 연관성 높은 광고를 제공함으로써 광고 효과를 높이는 것이 중요하다.

따라서 대부분의 구글 서비스는 사용자에게 “검색”을 유도하는 것이 중요하다. 구글의 기본적인 검색 서비스(텍스트, 사진, 동영상, 뉴스, 쇼핑, 블로그, 책)는 물론이거니와 심지어 GMail에서 8G라는 고용량을 무료로 주는 이유도 사실은 검색을 유도하기 위함이다. 

2000년도 초 이메일 서비스가 대중화되기 시작했을 무렵을 돌이켜보면 현재의 GMail처럼 대부분의 소비자에게 무한대라고 느낄 수 있는 고용량을 무료로 제공하는 이메일 사업자는 그리 많지 않았다. 

아직도 미국에서 이메일로는 1등의 위치를 유지하고 있는 Yahoo는 물론이거니와 Hotmail도 마찬가지다. 국내에서도 2000년도 초에 Daum이나 네이버의 메일이 현재와 같은 고용량의 저장공간을 제공하지는 않았다. 

물론 서비스 경쟁이라는 마케팅 관점에서도 이메일 서비스가 기능적으로 평준화되기 시작하면서 차별화가 쉽지 않기때문에 구글이 후발주자로서 고객에게 제시할 수 있는 가장 쉬운 가치가 “무한대에 가까운 고용량”이었을 것이다.

중요한 것은 GMail을 사용하면 할 수록 사용자는 점점 이메일의 삭제에 대한 필요성을 느끼지 못하게 되고, 많은 양의 정보가 쌓이게 되면 자연스럽게 “검색”이 필요하게 된다. 적은 용량의 이메일 서비스였다면 메일 갯수가 얼마 되지 않을 것이고, 이럴 경우 굳이 “검색”을 통하지 않더라도 원하는 내용을 찾을 수 있겠지만, 메일이 많아지게 되면 고객은 검색 기능을 사용할 확률이 높아지리라는게 필자의 예상이다.

 그림3. 구글의 전체 B2C 서비스
 

구글 검색을 위한 자체 서비스 확대 전략

따라서 구글은 기본적인 뉴스나 블로그 등의 텍스트 검색뿐만 아니라 대규모의 컨텐츠가 쌓일 또 하나의 축이 동영상이었기때문에 YouTube를 인수했고 현재와 같이 성장시켰으며, 향후 “검색”이란 소비 행위가 증가할 분야가 지역 정보였기때문에 그 핵심인 지도를 위해 10년 이상 Google Map을 투자해 왔고, 국내의 Daum과 네이버가 같은 이유로 “지도”서비스에 투자하고 있다. 당장의 이익이 아닌 미래의 사업을 위해 투자하고 있는 것이다.

그림3에서 구글 서비스를 전반적으로 볼때 SMB를 위한 IT 서비스인 Google Apps를 제외한 B2C 서비스는 대부분은 “검색”이라는 행위가 늘어나도록 개인이 컨텐츠를 모아둘 수 있는 컨테이너(Container)를 제공하거나(예: Readers, GMail, Groups), 개인이 컨텐츠를 만들 수 있는 도구(예: YouTube, Blogger, Picasa 등)이거나 또는 구글이 컨텐츠를 모아서 소비자가 검색을 통해 쉽게 접근하도록 하는 서비스(News, Books, Music, Video 등)인 것을 알 수 있다.

따라서 대부분의 구글 서비스가 고객에게 바라는 핵심적인 행위는 결국 “검색”이다. 이는 구글의 사업모델의 핵심이자 핵심 경쟁력의 근간이며, 사용자의 “검색” 행위로 인해서 발생되는 모든 메타데이타는 다시 분석되고 구글 “검색”의 정확도를 높여주게된다. 

결과적으로 많은 고객이 검색을 하면 할수록 구글의 경쟁력은 높아지게 된다. 그런 대표적인 사례가 구글의 음성 검색이라 볼 수 있다. 많은 사람들이 음성 검색을 하기위해 입력된 사용자의 “음성”데이타는 음성 검색의 품질을 높이는데 사용되고 있다. 

따라서 고객이 뭔가를 “검색”하지 않게 된다면 구글의 미래는 어두워질 수밖에 없다.

야후에서 구글로, 다시 페이스북과 그룹폰으로 

소위 포탈이라고 얘기하는 야후(Yahoo)가 웹 1.0 시절에 강자였다면 웹 2.0의 강자는 구글이었다. 야후가 편집자에 의해서 잘 편집된 신문이었다면 구글은 2000년부터 인터넷에 폭발적으로 증가하는 다양한 홈페이지로 손쉽게 안내하는 가이드 같은 곳이었다. 사람들은 “구글”을 동사처럼 사용하며 원하는 컨텐츠나 서비스를 구글에서 검색하기 시작했다. 

5년 전에 누군가 컴퓨터를 하나 산다고 생각해보자. 사람들은 구글에서 컴퓨터 관련 단어를 입력하고 결과 목록에서 자신이 원하는 내용을 찾았을 것이다. 자기가 찾고 있는 컴퓨터 기종의 리뷰를 블로그에서 읽기도 하고, 그 물건을 파는 상점들의 목록을 찾기도 하면서 구글 검색 이용은 자연스러웠다. (물론 한국에서는 이런 모습이 모두 포탈 안에서 이루어졌다).

최근 이런 사람들의 행태가 변하고 있다. 원하는 내용을 “검색”하는 것이 아니라 페이스북 같은 소셜 네트워크에서 친구에게 “질문”을 하고 있다. 단순히 “구글” 서비스를 덜 사용하는 것이 아니라 근본적으로 “검색”을 하는 대신에 “질문”을 하고 있다는 것이 구글에게 가장 큰 위협이 되고 있는 것이다 (참조3).

사람들이 구글 검색에서 멀어지는 또 다른 이유중의 하나는 바로 “스팸”수준의 검색 결과때문이다. 구글의 검색 결과는 사람이 만드는 것이 아니기때문에 인터넷에 있는 수많은 정보들을 자동적으로 읽어와서 표시하기때문에 그 내용이 “스팸”인지 아닌지 판단하기는 쉽지 않다. 물론 “스팸”이란 판단 자체가 어찌보면 주관적이기 때문에 이를 구글이란 검색엔진이 완벽하게 한다는 것 자체가 불가능할지도 모른다. 

사람들이 원하는 것은 결국 자신들이 바라는 “컨텐츠”를 빠르고 쉽게 찾기를 바랄 뿐이지 입력한 키워드에 맞춰서 “스팸 사이트”가 검색에 표시되기를 바라는 것은 아니다. 이메일이 점차적으로 쓰지 않게 되는 큰 이유 중의 하나도 바로 “스팸 메일”때문이다. 사람이 직접 만들어준 “검색 결과”였던 Yahoo의 한계를 극복하고 인터넷에 있는 다양한 컨텐츠를 제공했던 Google이 이제 오히려 너무 빠르게 증가하는 “스팸성 검색 결과”로 인해서 고객들이 멀어지고 있는 것이다(참조 4). 

이제 사람들은 상품을 사기 위해서 구글을 검색하는 대신 그룹폰이나 티켓몬스터를 사용하기 시작했다. 구글 검색을 통해서 지역 광고를 접하는 것이 아니라 그룹폰을 통해서 사실상 광고라고 볼 수 있는 지역 기반의 쿠폰을 만나고 있다. 구글 검색을 통한 광고가 대규모 마케팅 비용을 지불하는 회사들이 아닌 특정 지역이나 중소 업체의 제품이나 서비스 광고인 점을 고려한다면 그룹폰에서 이루어지고 있는 “지역 서비스 업체”의 광고아닌 광고 모델은 중장기적으로 구글에게 엄청난 위협이 될 수 있다. 

페이스북과 트위터는 왜 구글 검색이 안될까?

구글 검색은 기본적으로 모든 인터넷 컨텐츠의 내용이 외부에서 접근 가능하다는 것을 전제로 하고 있다. 물론 2000년도 초에 인터넷 회사들은 그들의 컨텐츠를 외부에서 검색 가능하도록 하지 않았지만 구글이 점차 사용자를 확보하자 구글 검색에 노출되기 위해서 노력하기 시작한다. 

결국 검색되지 않는 컨텐츠는 사용자 방문이 줄어드는 결과가 만들어지면서 자연스럽게 대부분의 인터넷 컨텐츠는 “검색”이 되도록 무료로 제공되기 시작했다. 

2005년도 이후로 시대는 변하고 페이스북과 트위터에 사람들이 “관심”을 갖는 내용들이 저장되기 시작했다. 구글의 “검색”이 PageRank라는 인터넷의 데이타에 대한 사람들의 “관심”의 정도를 측정하여 이를 기반으로 검색 결과를 제공했다면, 이제 사람들은 “관심”의 결과를 페이스북에서 “Like”버튼으로 저장하고 있다. 
 


그림 4. Referral Traffic : Social Networks vs Google(참조 5)

더 큰 위협은 이렇게 저장되고 있는 사람들의 “관심” 데이타가 구글로서는 접근이 불가능하다는 점이다. 만약 이렇게 점점 더 사람들의 “관심” 데이타가 줄어든다면 구글은 “검색” 서비스 자체의 품질에 의심을 받게 될 수도 있다. 그림 4를 보면 이미 2010년도 자료에서도 미국 의 주요 인터넷 서비스로 유입시켜주는 곳이 구글보다 페이스북인 것을 알 수 있다. 결국 “검색”보다 친구의 “추천”이 더 많이 이루어지고 있다는 것을 알 수 있다.
 

Google+는 경쟁이 아닌 생존의 문제 

정리해보면 구글 입장에서 Google+ 서비스의 성공은 단순히 고객을 다시 찾아오는 “경쟁”의 문제가 아니라 “검색 비지니스” 자체를 위협받고 있기 때문에 생존의 문제이다. 따라서 지금 인터넷 상의 사용자 행태의 변화에 대응하지 않는다면 기존에 핵심 수익 사업의 유지 자체가 어려워질 것으로 예상되고 있다.

최근 구글은 기존에 트위터에게 비용을 지불하며 제공했던 소셜 검색 기능 제공을 중지했다. 이는 Google+ 서비스의 시기와 맞춘 것으로 보이며 결과적으로 장기적으로 위협이 될 수 있는 트위터의 힘을 실어주기보다는 자체적인 서비스에 집중하는 모습이다. 물론 페이스북과는 전략적인 협력 관계를 가지려는 노력을 2006년도부터 OpenSocial 등으로 했었지만 결과적으로 실패했다. 

구글 입장에서 Google+는 기존에 시도했던 다양한 소셜 서비스의 실패를 만회할 비장의 카드로서 반드시 성공해야만 한다. 이제 Google+의 핵심인 Circle 개념의 주요 특징을 알아보고 그 장단점을 살펴보자.

Google+과 페이스북은 다른 관계 모델을 가졌다

우리가 Google+라는 서비스를 분석할 때 가장 중요한 요소는 바로 Circle이란 핵심 개념이다. 결국 소셜 네트워크(Social Network) 서비스란 사람간의 “관계” 모델이 핵심이고, 그 모델 개념의 차이가 서비스 전체의 방향을 좌우하기 때문이다. 

본 고에서는 단순히 Google+서비스의 기능을 페이스북과 비교하는 접근이 아니라 그 핵심인 Circle의 “관계” 모델이 어떻게 동작할 것인가에 대한 예측을 주로 해보려고 한다.

Google+에서 Circle은 서비스의 근간이자 전부라고도 볼 수 있다. 그림 5에서 보듯이 Circle은 단순히 관계를 원형(Circle)로 표현하는 것이 전부는 아니다. 구글에서 발표한 공식 소개 내용(참조 6)을 보면 Google+에서의 지향하는 관계는 좀 더 지속적이면서 친밀성이 높은 관계간에 보다 개인적인 내용을 공유하는 것임을 알 수 있다. 아마도 구글은 “Circle”이란 독특한 이름을 통해서 Circle이 페이스북의 “친구”와 트위터의 “팔로어(Follower)”와 또 다른 관계임을 강조하자고 했으리라 생각한다.


그림 6을 보면 Google+의 기본적인 인터페이스가 페이스북과 커다란 차이가 없음을 알 수 있다. 하지만 핵심적인 관계 모델에서 페이스북의 “친구”가 양방향 신뢰 모델이라면 Google+의 Circle은 트위터의 “리스트”에 가까운 일방향 신뢰 모델임을 알 수 있다.
 

그림 6. Google+의 기본 인터페이스

Circle은 기본적으로 내가 만드는 친구들의 목록이다. 페이스북의 Group과는 근본적으로 차이가 있는 모델로 Circle은 내가 임의로 만들 수 있지만, 페이스북의 “Group”와 “Friends”는 친구들과 합의에 의해서 만들어야 한다. 일반적으로 우리가 주소록을 관리하면서 “그룹”을 만들때 친구들에게 일일이 물어보지 않는 것처럼 Circle을 만들수 있다. 따라서 Circle은 일방향의 관계지만 페이스북의 “Friends”와 “Group”은 양방향 관계라 볼 수 있다.

Circle은 또한 내가 만드는 팔로어 리스트라고 볼 수 있다. 하지만 트위터와는 근본적으로 차이가 있어 내가 Circle을 선택해서 “소식”을 공유 할수 있기때문에 훨씬 간편하게 “개인정보”의 배포 범위를 선택할 수 있다. 페이스북에서도 이런 방식의 불가능한 것은 아닌데 바로 “Group”을 사용하면 가능하다. 하지만 Circle에 비해 상대적으로 Group은 많은 진입 단계를 거쳐야 하기때문에 Circle이 훨씬 간편한 것이 사실이다.

Circle은 Private Communication를 위해 사용될 것인가?

아직 초기의 모습이긴 하지만 Google+의 Circle이 과연 Private Communication을 위해서 사용될 것인가가 하나의 도전이라 생각된다. 사실 우린 같은 웹 브라우저를 통해 여러 서비스를 사용하면서, 페이스북의 “메시지”보다는 웹메일이 훨씬 “개인적인 소통”이 가능하다고 느끼고 있다. 그만큼 서비스에 대한 고객의 “인식”이 중요하다. 

Google+가 기획했던 의도대로 “보다 개인적이면서 가까운 관계의 커뮤니케이션”을 위한 서비스로 자리매김하지 못한다면 현재 페이스북과 UI가 똑같다고 비난받는 것처럼 또 하나의 따라하기 서비스가 될 수 밖에 없다(참조 7). 

따라서 Circle이란 개념이 필요하게 된 두 가지 전제조건이 제대로 동작하지 않는다면 Google+은 대단한 위기에 빠질 수 있다. 첫째는 소비자들이 과연 “Circle”을 만들어서 개별적으로 “개인정보”의 수준을 조절할 것인가라는 것이고, 둘째는 Google+로 이루어지는 관계가 과연 그렇게 “개인적으로 친밀한 수준”를 만들 수 있는가에 있다. 만약 첫번째와 두번째의 목표가 제대로 달성되지 않는다면 Google+는 그냥  트위터를 대체하는 서비스 그 이상이 되지 못할 수도 있다.

Google+는 또 다른 트위터가 될 것인가?

그림 7은 Google+ 사용자의 “인기 순위 서비스”라고 볼 수 있는 Google+ Statistics 화면이다. 이는 Google+ 사용자의 데이타를 분석해서 어떤 사용자가 얼마나 많은 팔로어를 갖고 있는지를 알려준다. 즉 트위터의 “영향력”을 분석하는 서비스와 비슷하게 Google+ 사용자의 “영향력”을 평가해주는 서비스라 볼 수 있다. 

그림 7. Google+의 순위 서비스, Google+ Statistics

현재 Google+는 서비스 베타 출시 3주만에 2,000 만명의 고객을 확보한 것으로 알려지고 있다(참조 9). 기존 구글의 소셜 서비스에 비해서 가히 폭발적인 성장세를 보여주고 있다. 하지만 과연 그것이 성공의 징조인지는 지켜봐야 할 것으로 생각된다.

페이스북과 트위터는 분명히 지향하는 목표와 관계의 DNA가 다른 서비스이다. 따라서 두 서비스는 서로가 지향하는 바에 따라 적절한 공존의 모습을 생각할 수 있다. 하지만 Google+의 현재 모습은 페이스북의 “개인정보보호”의 복잡성을 해결하기 위해서 만든 서비스 치고는 그리 “개인정보보호”에 친화적이지 않은 사용자 행태를 보여주고 있다. 

트위터는 기본적으로 서비스의 DNA가 블로그에 있다. 따라서 개인정보보호라는 개념 자체가 없는 서비스이기때문에 당연히 트위터에 올리는 정보는 트위터 고객이라면 누구라도 접근할 수 있는 정보만이 쌓이게 된다. 

상대적으로 페이스북은 최소한 자신이 허락한 “친구”에게 공유할 정보를 기록하기 때문에 보다 개인적인 내용을 적을 수 있다. 하지만 페이스북의 “친구”의 수가 증가하면서 그 관계의 정도가 앏아지기 때문에 내가 공유할 수 있는 정보의 “개인정보의 정도”는 낮아질 수밖에 없다. 결과적으로 페이스북에서는 이미 상대적으로 “개인적인 정보”를 공유하기 어려운 것이다. 

이런 트위터와 페이스북의 “한계”를 극복하겠다고 공언한 서비스가 바로 Google+이다. 베타서비스를 시작한지 3주가 지났을 뿐이라서 성급한 면이 없지는 않지만 현재 모습을 보면 서비스의 DNA가 “개인적인 관계”보다는 “개방적인 관계”를 지향하는 모습을 보여주고 있다. 

따라서 우리는 Google+가 그들이 목표하는대로 페이스북의 “한계”를 극복한 사용자 행태를 보여줄지에 Circle이란 개념을 소비자들이 어떻게 활용하는지를 주목할 필요가 있다. 재미있게도 커뮤니티 서비스란 기획자의 의도와 다르게 소속한 사용자의 행태에 따라서 서비스의 색깔이 달라지기 때문이다. 그래서 커뮤니티 서비스를 성공시키기 어렵고 또한 재미있는 것이다. 

따라서 당분간 Google+의 성공을 기원해보면서 그 변화되는 모습을 지켜볼 필요가 있다.

구글+의 미래가 궁금한 퓨처워커 
http://futurewalker.kr
2011년 9월 18일 

참조 

1. One Reason Google+ Needs To Be A Hit

2. Come guadagna Google?

3. Google: The search party is over

4. Domain Filtering, Coming Soon to A Google Search Near You

5. How Facebook (And Social Media) Is Eroding Google's Influence

6. The Google+ project: A quick look

7. So What the Hell Are We Supposed to Put on Google+?

8. Statistices for Google+ 

9. Google+ Pulls In 20 Million in 3 Weeks


PS. 본 내용은 KT경제경영연구소 디지에코에 기고된 내용을 이곳에 다시 편집하여 올린 글입니다. 
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서비스 브랜드 관점에서 애플의 ‘아이클라우드(iCloud)’는 필자의 기준으로는 절대 추천할 수 없는 이름이다. 우선은 일반 소비자에게 클라우드를 설명하기란 쉽지 않기 때문이고 또한 이 글을 읽고 있을 업계의 전문가들도 그 정의에 대한 의견이 분분하기 때문이다. 하지만 WWDC 2011의 애플의 발표로 인해 이제 ‘클라우드’라는 단어가 다양한 기기를 연동하기 위한 개인용 클라우드 서비스라는 의미로 전 세계에 널리 알려지기 시작했다. 

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/200sec | F/4.0 | 0.00 EV | 15.0mm | ISO-640 | Off Compulsory | 2011:06:06 05:58:54


 
이번 키노트 발표의 주제 중에서 아이클라우드를 스티브 잡스가 직접 발표했다는 것은 그만큼 중요하다는 의미이며 그 내용에서 우리는 분명히 배워야 할 점이 있다. 
 
첫번째, 애플이 2년 전에 전략적으로 발표했던 '모바일미(MobileMe)'의 실패를 인정했다는 점이고, 결과적으로 그것의 개념을 아예 처음부터 다시 디자인 한 결과가 아이클라우드라는 것이다. 
 
두 번째, 두 서비스를 비교해보면 기존의 이메일과 주소록, 일정, 사진의 싱크 기능은 거의 유사하게 아이클라우드에 들어있지만 더 이상 ‘아이디스크(iDisk)’라는 기능을 강조하지 않는다는 점이다. 심지어 스티브 잡스는 “하늘에 있는 드라이브가 고객이 원하는 클라우드는 아니다”라고 언급하며, 기존의 모바일미 기능을 부정함과 동시에 현재 시장에 있는 대부분의 클라우드 서비스인 웹 하드의 개념을 비난하고 있다. 
 
현재 전 세계적으로 2천500만명의 고객을 확보하고 있는 드롭박스(Dropbox)나 기능면에서 1위로 평가 받고 있는 슈가싱크(SugarSync) 모두 웹 하드가 핵심 개념이다. 이러한 웹 하드 산업은 우리나라가 전 세계에서 가장 먼저 대중화돼 국내에서만 매년 1천억원 이상의 시장을 형성할 만큼 발달된 시장이다. 기존 국내의 웹 하드가 일종의 미디어 파일 공유 커뮤니티였다면 현재 네이버의 엔드라이브(NDrive)나 다음의 다음클라우드(DaumCloud), KT의 유클라우드(uClood), LG U+의 유플러스박스(U+ Box) 모두 하나 같이 동일한 개념으로 개인을 위한 ‘하늘의 드라이브’라고 말할 수 있다. 
 
아이클라우드는 단순한 '웹 하드'가 아니다 
 
하지만 애플의 아이클라우드 내용을 보면 절대로 기존의 PC에서 사용했던 디스크 드라이브가 클라우드로 이전된 단순한 웹 하드 개념이 아님을 알 수 있다. 소비자의 다양한 파일을 보관하기 위한 공간으로서의 클라우드가 아닌, 그들이 쉽게 인식할 수 있는 특정한 목적을 위한 스마트 앱들과 그것이 클라우드와 연동되면서 다양한 N-스크린 기기간의 간편한 미디어 공유의 경험을 제공하고 있다. 
 
클라우드 기반의 아이튠즈(iTunes in Cloud)를 사용하기 위해서 소비자는 아이클라우드가 인터넷 어딘가에 있는 디스크 드라이브라는 것을 인식할 필요가 없다. 소비자 입장에서는 기존에 사용하던 아이폰의 아이튠즈 앱에 단순히 ‘다운로드(Cloud)’ 버튼이 추가된 것뿐이다. 
 
이제 아이튠즈 클라우드를 처음 사용하는 고객은 컴퓨터에 대해서 전혀 모르는 사람도 쉽게 사용할 수 있게 됐고 ‘디스크 드라이브’라는 개념도 알 필요가 없으며 ‘파일’이라는 용어 자체가 서비스에서 전혀 보이지 않는다. 
 
소비자가 원하는 건 그냥 노래를 듣고 싶을 뿐이지 ‘음악 파일’을 관리하고 싶어하는 것이 아니기 때문이다. 결국 음악을 듣기 위해서 PC의 복잡한 개념과 관리의 필요성을 완전히 제거한 것이 아이튠즈 클라우드이다. 이것이 진정한 아이클라우드가 주는 혁신의 의미이다. 
 
이번에 발표된 ‘포토 스트림(Photo Stream)’도 마찬가지로 아이폰에서 기존에 사용하던 카메라 앱으로 찍은 사진을 소비자가 웹 하드나 사진 파일의 개념을 알 필요 없이 내가 사용하는 모든 기기간에 자동적으로 저장돼서 소비자는 간편하게 접근이 가능하다. 
 
물론 이는 어디까지나 애플의 제품끼리만 최고의 UX를 경험하고, 윈도 PC에서는 ‘내 사진’ 폴더에 결국 사진 파일로 저장되는 한계가 있다. 
 
소비자는 클라우드 존재를 인식할 필요 없다 

이미 우리는 국내에서도 클라우드 시대에 살면서 다음 포탈에서 주소록, 일정, 이메일을 사용하면서 그 내용이 실제 어떤 파일로 어디에 저장되는지 알 필요는 없이 어딘가 구름 속에 저장된다고만 알고 있다. 아이클라우드도 마찬가지지만 궁극적으로 소비자는 클라우드의 기술이나 존재 자체를 인식할 필요가 없어야 한다. 우리가 전화를 사용하면서 교환기의 존재를 인식하지 못하는 것과 동일하다. 
 
대부분의 사람들은 휴대폰을 새로 바꿔도 기존 휴대폰에 다운로드 받은 앱과 그것들이 보관한 내 데이터와 아이콘의 위치가 그대로 복원되는 것만을 바랄 뿐, 그렇게 보관되기 위해서 각자가 ‘백업’이라는 개념을 알아야 하고, 백업된 파일의 위치가 PC의 특정한 디스크 드라이브에 ‘C:\My Documents\Backup201101’이라는 폴더인지 알기를 원하지는 않는다. 
 
물론 결국 아이클라우드도 웹 하드 형태의 인터페이스를 제공할 것이다. 하지만 이는 대부분의 스마트폰 고객이 원하는 것이 아닌 업무용으로 PC와 오피스 SW를 많이 쓰는 사용자나 개발자를 위한 것이라 생각한다. 소비자가 스마트폰으로 캐주얼 게임을 하고, 이메일을 하고 다음 지도를 보고 메신저를 쓰기 위해서 PC에서 파생된 디스크 드라이브와 파일은 너무 어려운 개념들이고 파일 관리란 즐거움이 아닌 귀찮은 작업일 뿐이다. 
 
또한 이러한 클라우드 관점의 서비스 시나리오의 변화가 기존에 디바이스간의 연결성에 의한 콘텐츠 공유에도 분명한 변화를 줄 것이다. PC와 스마트폰을 블루투스나 무선랜이나 USB로 연결해서 파일을 하나 전송하는데 얼마나 많은 단계들이 필요하던가. 아마도 기기간에 단순하게 사진 하나 보내기 위해서 이메일을 사용하는 사례도 꽤 많지 않을까라는게 필자의 추측이다. 
 
서비스나 앱 기획자들이 알아야 할 첫 번째 디자인 원칙은 ‘사용하기 쉬운 UX’이다. 우리는 클라우드 시대가 다가오고 있음을 많이 듣고 있지만 이것이 서비스의 ‘쉬운 UX’ 관점에서 어떤 의미를 주는 지를 분명히 인식할 필요가 있다. 
 
왜 애플 스토어에 ‘지니어스 바’라는 고객 상담실에 소비자가 가져온 아이폰의 50%가 컴퓨터와 연결해서 한번도 싱크하지 않았거나 백업하지 않았을까? 이유는 아마도 귀찮고 필요성을 못 느끼고 어렵기 때문이다. 무엇인가를 연결해서 백업해야 한다는 개념 자체도 어려운 것이다. 
 
클라우드 기반으로 예의 것들이 서비스로 제공되면 결국 소비자 입장에서는 서비스의 종류에 상관없이 필요했던 공통적인 ‘백업’이나 ‘싱크’라는 개념 자체를 배울 필요가 없고, 특정한 앱이 지원하는 기능의 일부로만 인식하면 된다. 아이튠즈가 PC에서는 아이폰과 싱크가 필요했지만 아이튠즈 클라우드에서는 그냥 싱크라는 개념을 없애고 ‘구매 목록’으로 바꾼 것이 아이클라우드의 핵심이다. 
 
PC를 사용하면서 디스크 드라이브의 개념과 존재를 모르고 사용할 수는 없다. 그러나 향후 대중화될 고속의 LTE 네트워크와 더욱 저렴한 클라우드 환경으로 보다 쉽고 간편하게 클라우드와 연동되는 스마트폰이 대중화된다면 소비자는SD 카드의 존재를 알 필요가 없을 것이다. 결국 ‘쉬운 경험’이란 소비자가 배워야 할 것들이 줄어들 때 가능하다. 
 
혁신이란 설명할 필요가 없이 그냥 느낄 수 있어야 한다.

클라우드로 머리 아픈 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2011년 7월 4일


ZDNet.co.kr에 기고한 글을 다시 이곳에 올립니다. 도움되시기 바랍니다. 게시글 원본은 이곳에
 
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  1. 스마트폰 주소록을 클라우드로 제공해야 되는 이유

    Tracked from 제너시스템즈 기업블로그입니다. 삭제

    1998년, 아무 생각 없이 보았던 영화가 있었습니다. 저렇게 딱딱하고 재미없는..그러나 잘 생각해보면 최근 이슈가 되고 있는 클라우드의 미래를 제대로 보여주는 영화라고 할 수 있습니다. 가타카 감독 앤드류 니콜 (1997 / 미국) 출연 에단 호크,우마 서먼 상세보기 바로 가타카입니다.^^; 클라우드화된 미래의 세상은 이렇다! 가타카의 제목 '카타가(GATTACA)'는 DNA를 구성하는 염기들의 앞 글자들을 따서 하나의 표기로 만들었습니다. DNA..

    2011/07/05 09:26
  2. 웹하드 역할을 중요시한 국내 클라우드 서비스를 보면서 아쉽게 느껴지는 것은?

    Tracked from 학주니닷컴 삭제

    최근들어 화두가 되는 IT 단어가 있으니 다름아닌 클라우드(Cloud)라는 단어다. 구름이라는 정말로 어찌보면 뜬 구름 잡는 듯한 개념의 서비스 개념인 클라우드라는 이 단어가 현재 대한민국을 비롯한 전세계를 강타하고 있다. 이제는 대세라고 할 정도다. 구글과 아마존, 세일즈포스닷컴과 MS와 같은 해외 IT 회사들과 함께 국내에서도 KT나 NHN, 다음과 같은 회사들이 클라우드 서비스를 내놓고 있으며 기업들도 이런 클라우드 서비스를 업무에 도입하려고...

    2011/07/05 18:58
  3. 클라우드는 웹하드가 아니라 패러다임이다.

    Tracked from 숲속얘기의 조용한 카페 삭제

    최근 클라우드가 대세가 될것 이라는 많은 이야기가 화두가되고 있습니다. 그리고 클라우드 서비스임을 내새우는 서비스도 늘고 있죠. 심지어는 kt에서는 u클라우드란 이름으로 본격적으로 클라우드를 내세우고 있습니다. 그럼 진짜 클라우드가 뭘까요? 이 질문에 지인과 대화를 한참 나누었습니다. 제가 아는 파편들을 이야기를 했지

    2011/08/08 14:03
디지에코에 제가 올린 23페이지 분량의 안드로이드의 미래에 대한 예측 보고서의 서문입니다.



2011년은 안드로이드(Android)플랫폼의 해라고 해도 과언이 아닐 것이다. 2007년11월 OHA(Open Handset Alliance)라는 이름의 연합으로 안드로이드가 처음 발표되었을 때만 해도 안드로이드의 미래를 현재와 같이 밝게 예측한 전문가는 그리 많지 않았다.
 
2008년 제조사 중에서 별로 알려지지 않았던 HTC에서 G1이라는 제품이 처음 나왔지만 시장의 반응은 그리 좋지 않았다. 애플의 아이폰(iPhone)이 첫 제품부터 시장의 폭발적인 반응을 이끌어낸 것과는 대조적인 상황이었다. 하지만 아이폰이 더욱 더 시장의 주목을 받게 되고 통신사가 주도하던 모바일 시장의 파워 구도에서 애플의 중요성이 점차 높아지게 되자 통신사나 제조사 모두 다른 대안이 필요하게 되었다.
 
결국 이런 시장의 역학 관계를 기반으로 애플에 대항하는 연합 전선의 필요성은 높아지게 되었고 공급자간의 필요에 따라 구글의 안드로이드가 제조사와 통신사의 협력을 빠르게 얻을 수 있게 되었다. 이에 부합해 구글이 안드로이드 플랫폼을 빠르게 발전시킨 것이 오늘날의 안드로이드를 이루게 한 힘이다.
 
하지만 이런 “이이제이(以夷制夷)전략”의 한계는 분명해서, 애플의 힘에 대항하기 위한 연합 전선은 구글에게 힘을 만들어 주었고 결과적으로 또 다른 변화의 시기가 도래하고 있다.
 
애플의 iOS의 미래는 애플에게 커다란 변화가 없는 한, 그들의 DNA가 단기간 내에 크게 바뀌지 않을 것을 감안한다면 현재의 모습에서 크게 달라지지는 않으리라 예상된다. 예를 들어 이미 iOS 기반으로 아이폰, 아이패드 그리고 조만간 애플TV가 통합되고 앞으로 나올 기기들도 iOS 기반으로 제공된다면 iOS를 안드로이드나 윈도 폰7처럼 유료/무료 라이센스 모델로 경쟁사에게 제공할 가능성은 적다고 예상된다. 
 
본고에서는 안드로이드 플랫폼의 미래 시나리오로 세 가지 방향을 제시해 본다. 안드로이드의 핵심 성공 요소인 “개방성”이 왜 중요한지 돌아보고 그 “개방성”으로 인한 “파편화”가 경쟁력이 된 현재를 분석함으로써 안드로이드의 미래 또한 “파편화”의 정도에 따라서 3가지 시나리오를 제시할 수 있다.
 
첫째는 구글이 안드로이드 플랫폼의 주도권을 유지하면서 현재보다는 플랫폼의 파편화(Fragmentation)를 줄여나가는 시나리오이다. 시장에 모바일 플랫폼으로 3가지 이상은 살아남기 어렵다는 것이 중론인 바, 구글 이외에 어떤 회사가 플랫폼을 리드할 수 있느냐는 현실적인 접근의 시나리오다.
 
두번째는 구글의 “플랫폼 통제”가 강화될수록 하드웨어간의 차이가 없어지며 “일상재화(Commoditization)”가 진행되는 것에 대한 제조사의 차별화 방안으로 안드로이드를 기반으로 각자 독특한 하드웨어와 소프트웨어를 자체 플랫폼화하여 플랫폼 파편화가 더욱 심화되리라는 예측이다. 소니에릭슨의 PlayStation Suite와 B&N의 Nook 사례등을 통해 그 가능성을 예측해본다.
 

세번째는 단순히 단말 플랫폼을 넘어서 N-Screen기반으로 다양한 기기를 공급할 수 있는 제조사가 안드로이드를 기반으로 자사만의 N-Screen 플랫폼화 가능성을 제시해본다.  삼성전자의 경우 플랫폼 자체의 차별화도 진행하지만 오히려 클라우드 기반으로 N-Screen대응을 위한 서비스 플랫폼 투자를 하고 있다. 이 사례로 가능성을 분석해보고자 한다.

본문 보기
 
디지에코 홈페이지 가기

안드로이드의 미래가 걱정인 퓨처워커
2011년 6월 27일
http://futurewalker.kr


PS. 본문은 위의 링크나 디지에코 홈페이지에 로그인 후에 PDF로 다운로드 받으실 수 있습니다. 내용이 안드로이드의 미래에 대한 예측 위주로 좀 지루할 수도 있지만 도움이 되는 분들이 있기를 바랍니다.
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iCloud, 혁신이 아닌 이유 4가지

플랫폼 컨설팅/Mobile 2011/06/20 08:30 Posted by 퓨처 워커

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/200sec | F/4.0 | 0.00 EV | 15.0mm | ISO-640 | Off Compulsory | 2011:06:06 05:58:54

애플의 iCloud가 서비스의 완성도면에서 칭찬받아 마땅하지만 또한 혁신적인 서비스인가라고 물어본다면 아니라고 답할 측면들이 있다. 

iTunes Match, 남들 다한다.

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/20sec | F/4.5 | 0.00 EV | 18.2mm | ISO-1600 | Off Compulsory | 2011:06:07 03:57:15

iTunes Match가 혁신적인 서비스는 분명히 아니다. 시장에는 이미 같은 서비스 모델을 가지고 있는 회사들이 많이 있다. 단지 애플은 자사의 핵심 서비스인 iTunes에 그 서비스 모델을 추가했을뿐이다. 아래는 그러한 사례인 Beyond Oblivion이란 회사의 내용이다.

Beyond Oblivion cloud-based music service: you play, they pay (video)


하지만 더 중요한 포인트는 iTunes Music이 아직도 "스트리밍" 기반의 서비스를 하지 않는다는 점이다. 왜 Download 모델만을 고집할까? 이는 분명 기존의 iTunes 서비스 모델을 바꾸지 않고 기존의 수익 모델을 포기하지 않기 때문은 아닐까? 즉 돈을 잘 벌고 있고 네트워크 비용이 훨씬 더 들 수도 있는 "스트리밍" 모델을 굳이 애플이 도입할 필요가 없기 때문은 아닐까? 이런 관점에서 Spotify가 미국에 진출한다면 오히려 그들이 훨씬 혁신적인 서비스로 칭찬받아야 할 것으로 생각한다. 

Photo Stream, 30일만 보관하라고?

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/25sec | F/3.5 | 0.00 EV | 12.8mm | ISO-800 | Off Compulsory | 2011:06:07 03:45:56

결국 그들 디바이스들 끼리만 사진을 쉽게 공유해주는 서비스이다. 그것도 용량과 시간 제한을 두고 말이다. 마치 5G 안에 그 용량을 카운트 하지 않는 것이 자랑을 하고 있지만 반대로 이 서비스는 사진 보관용 임시 공간일 뿐이다. 사용자는 결국 이곳에서 PC나 다른 곳으로 사진을 옮겨야만 사진이 보관된다. 완전제품이라고 하기에는 좀 치사한 정책이다. 

Backup in iCloud, 당연한거 아냐?

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/20sec | F/4.9 | 0.00 EV | 22.5mm | ISO-1600 | Off Compulsory | 2011:06:07 03:32:57

이제 애플의 정책은 늦은 감이 없지만 구글의 방향에 동의하고 있다. 모든 데이타는 PC에 백업하는게 아니라 클라우드를 통해서 보관해주자는 것이다. 물론 구글과 안드로이드의 조합도 애플의 아이클라우드 만큼 완벽하게 백업 관점에서 제공하고 있지는 못하다. 하지만 그렇다고 그들의 백업이 혁신적이라고 할만큼 대단한 것은 아니다. 백업은 백업일뿐 혁신적으로 멋지지는 않다는 뜻이다. 아이패드가 PC의 대체품이라면 PC없이 어딘가에는 백업을 해주어야 한다. 그리고 그 대안은 클라우드이어야만 한다면 당연히 해야 할 일을 하는 것 뿐이다. 결국 경쟁사들도 모두 제공할 서비스이다.

iTunes, Apps, eBoos in Cloud, 이건 좀 과장인듯.

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/20sec | F/4.5 | 0.00 EV | 18.2mm | ISO-1600 | Off Compulsory | 2011:06:07 03:30:13

이건 좀 마케팅 관점에서의 말 장난같은 느낌이다. 이게 무슨 클라우드인가? 그들이 판매한 음악과 책과 앱에 대해서 클라우드에서 언제라도 다시 다운로드 받을 수 있다. 또는 여러 디바이스에서 동시에 다운로드된다는 기능이다. 결국 PC에 iTunes를 통해서 싱크 받던 내용을 클라우드를 통해서 제공하겠다는 거이다. 이것도 마치 이렇게 제공하는 용량은 5G에 포함되지 않는다는 점을 강조하는데 당연한 거 아닌가? 내가 다운로드 받은 앱이나 컨텐츠의 판매 목록을 갖고 있으니 언제라도 다시 다운로드 받지 못했던 현재까지가 이상한거지 그걸 마치 새로운 용량을 제공하는 것처럼 얘기하는건 좀 과장된 표현이라고 생각된다. 

Documents in Cloud, 그냥 웹하드?

Canon | Canon PowerShot S90 | Pattern | 1/15sec | F/4.5 | 0.00 EV | 18.2mm | ISO-1600 | Off Compulsory | 2011:06:07 03:37:28

결국 그들의 맥 전용 오피스 소프트웨어를 위한 웹 하드 기능을 제공하는 것이다. 그나마 의미있는 건 그걸 API로 개방해서 3rd Party가 쓸 수 있도록 한다는 내용이다. MS의 Office 365가 하고 있는 것이고, 구글의 Docs가 하고 있는 모습들이다. 차이점이라면 애플의 iWorks가 뛰어난 오피스 소프트웨어라는 점이지만 어쨋든 맥 전용일뿐이다. PC 사용자 입장에서는 전혀 도움이 되지 않는 내용이다. 스티브 잡스가 얘기하는 "하늘의 드라이브"의 하나의 응용일 뿐이다. 

스티브 잡스가 얘기하면 모두 혁신?

슬픈건 구글이 얘기하던 클라우드가, MS가 노력하던 클라우드가 모두 애플의 클라우드에 의해서 삼켜져버린 느낌이다. 물론 그게 애플과 스티브 잡스의 능력이고 영향력이다. 엔지니어스럽게 얘기하는 구글과는 달리, 기업들이 좋아하는 얘기를 제공하는 MS와는 달리 애플은 "It just works"라는 멋진 미사여구로 또한번 클라우드의 기준을 제시했다. 그러나 우리는 그들이 "완전제품"을 만든 것은 인정해야 하지만 그렇다고 그들이 제공하는 모든 걸 "혁신적"이라고 인정할 필요는 없는 것 같다. 

물론 이런 아이클라우드의 "혁신성"에 대한 평가는 이 글을 읽는 "전문가"들에게만 해당되는 얘기지만 말이다. 일반 고객들은 분명 다르게 느낄 것이다.

혁신인지 아닌지 오프라인으로 토론해봅시다

끝으로 이런 주제로 아래와 같은 토론 모임을 할 예정이니 관심있는 분들은 오프라인으로 필자와 함께 열띤 토론에 참여해주시기 바란다.

주제 : iCloud 혁신인가? 개선인가? 
장소 : 토즈 선릉점
시간 : 2011년 6월 23일 저녁 7시~9시
신청 : http://onoffmix.com/event/3182

혁신에 대한 이율배반적인 퓨처워커
http://futurewalker.kr 
2011년 6월 18일


참조 
http://www.readwriteweb.com/archives/spotify_raises_100_million_us_launch_imminent.php

KT디지에코 플랫폼전략연구회
http://www.digieco.co.kr/KTFront/forum/ForumInnerMain.action?forum_id=platformlove
페이스북 플랫폼전략연구회

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  1. [ 클라우드 컴퓨팅 ] iCloud 혁신이 아니라고 ? 그럼, 반대편 입장에서 생각해보자 ... 배틀이니까 ^^

    Tracked from 컴퍼니 팩토리 삭제

    애플빠도 아니고, 게다가 아이폰조차 가지고 있지 않다. (쓰다가 주었다. 다른 사람에게 ...) 당연히 iCloud에 대하여 별 관심이 없었다. 그런데, iCloud 가 혁신이지 아닌지를 가지고 배틀을 한다고 해서 참관하기로 했다. 준비없이 참관하러 가는 것은 배틀을 준비하는 전문가들에게 실례이지 싶다. 그래서, 정리를 해 본다. iCloud에 대한 생각을 ... 우선 iCloud에 대하여 포스팅을 한 몇 사람의 파워블로거의 의견을 찾아보았다. 우..

    2011/06/21 00:09
  2. iCloud, 혁신 보다는 대세를 따름으로 편리성을 제공하려는 애플의 선택!

    Tracked from 학주니닷컴 삭제

    이번에 애플은 WWDC에서 iOS 5와 함께 iCloud라는 클라우드 컴퓨팅 기반의 서비스를 같이 발표했다. 기존에 서비스하던 모바일미(Mobile Me)의 확장버전이라고 생각해도 좋을 듯 싶다는 생각도 들었고 또 애플에서도 모바일미를 iCloud로 통합시켜서 서비스할 것으로 얘기하고 있어서(그래서인지 내년까지인가 올해말까지인가 모바일미를 지원하고 그 이후에는 서비스하지 않는다는 내용의 메일을 모바일미 사용자들에게 보냈다는 얘기가 있다) 애플은 앞...

    2011/07/29 11:12

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