퓨처워커들의 u-Platform 이야기

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"2장. 기본 : 경쟁 전략, 기본을 알자"의 앞 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견을 블로그나 페이스북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

  

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올해 경희대에서 있었던 TEDx경희 행사에서 제가 발표했던 내용의 동영상과 발표 파일입니다. 대학생들이 주요 청중들이었기때문에 쉽게 설명하려고 노력했습니다만 워낙 주제 자체가 좀 어려운 내용이라서 잘 전달되었는지는 좀 걱정이었습니다만. 편집된 결과물을 보니 그래도 부끄럽기는 하지만 나름 훌륭한 컨텐츠인 것 같아서 여기에도 공유합니다.



올해 한 해동안 얘기했던 주제이기도 합니다만, N 스크린 서비스란 것이 단순한 이어플레이가 전부가 아니라, 두 개 이상의 스크린을 동시에 사용하는 시나리오가 더 현실적이란 내용을 요약해서 발표했습니다. 또한 스마트TV의 현재의 접근인 혼자서 똑똑한 서비스를 모두 제공하려는 접근은 오히려 사용성과 복잡성을 높여서 그리 성공적이지 못한 것이라 생각합니다. 차라리 멍청한 TV와 스마트폰과 같은 똑똑한 두번째의 스크린과의 조합이 오히려 진정한 스마트한 TV 경험을 제공할 수 있을 거라는게 젲 주장입니다. 물론 스마트TV를 판매하시는 분들이 들으면 싫어하시겠지만요.

미래 지향적인 사례로는 코닝의 미래 시나이로를 그냥 동영상으로 틀어주는 건 너무 성의가 없는 것 같아서 사진을 보여주며 제가 설명을 붙였습니다. 

발표된 내용 파일은 아래와 같습니다.

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아래 내용은 제게 어느 학생이 보내온 자신의 진로에 대한 문의 메일입니다. 답장을 쓰려고 생각해보니 꼭 그 학생뿐만 아니라 혹시 이 블로그를 보는 학생분들에게도 도움이 될까 싶어서 몇 글자 적어봅니다.

REAL MONASTERIO DE SAN LORENZO DEL ESCORIAL (MADRID-SPAIN) by SOL-druidabruxux

학생이 문의한 메일 내용은 아래와 같습니다.
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1번 질문 :
직장 생활의 시작을 인터넷 서비스업체에서 할 지 통신업체 할 지를 문의

저는 인터넷 서비스 업체를 직업 운영해보기도 했고, 제조업체를 다니기도 했습니다. 컨설팅 일을 하면서 통신회사에서 일하는 모습들도 옆에서 보기도 했으니 그 경험을 기반으로 말씀드리죠.

일단 확실한 것은 앞으로 통신사나 서비스 회사의 구분은 점점 의미가 없다고 봅니다. 적어도 하시려고 하는 일이 진정으로 네트워크 서비스가 아니라면 결국 생각하시는 일이 "인터넷 서비스"의 형태가 될테니까요. KT는 통신사인가요 인터넷 서비스회인가요? LG U+는? SK는 그나마 통신사와 서비스 회사가 한 몸이던것을 이번에 다시 분사를 한다는군요. 결국 통신사냐 서비스 회사가 중요한 것이 아니라 어느 회사이던지 어떤 분야의 일을 하느냐가 중요한 것 같습니다.

다만 통신사 기반의 회사와 태생이 인터넷 서비스 회사의 DNA는 분명히 차이가 있습니다. 결국 그것이 그 회사의 문화이고 장점이고 한계가 될 것입니다. 그러나 웬만한 신입사원 입장에서 그 DNA를 바꿀 수도 없는 입장이므로 사전에 그 회사의 문화를 잘 알아보는 것이 오히려 중요하리라 생각합니다.

오히려 통신사가 갖고 있는 플랫폼은 다양한 컨버전스 플랫폼이 아니라 아마도 고객과의 빌링이 핵심 자산일 겁니다. 인터넷 서비스 회사가 갖고 있는 핵심 자산도 결국 기존에 서비스로 만들어진 고객 관계일 것입니다.

특히 통신사의 경우 생각보다 컨버전스 플랫폼 기반으로 일하기가 쉽지는 않을 것입니다. 조직이 크면 이해 당사자가 많고 따라서 특정 부서에서 "컨버전스 서비스"를 기획해서 한다는 것이 그리 쉽지많은 않은 것이 사실입니다. 물론 이 관점에서 인터넷 서비스 회사가 조금은 유리할 수도 있지만 규모가 큰 회사는 어짜피 이 관점에서는 유사할 수 있습니다. 따라서 다양한 디바이스를 유통할 수 있는 통신사만이 컨버전스 관점으로 일하기 쉬울 거라는데에는 동의하기 어렵습니다.

결국 1번의 해답은 없습니다만 하고자 하는 분야가 있다면 오히려 그 서비스 분야에 DNA가 맞는 회사를 고르시는게 좋을 거라 생각합니다.

2번 질문
TV는 독자적으로 비지니스 모델의 혁신이 가능한가?

TV를 어떻게 보느냐에 따라서 달라집니다. TV를 기존에 거실 TV만으로 생가한다면 전 비지니스 변화가 어려울 것이라 생각하는 입장입니다. 하지만 TV를 하나의 독립적인 기계가 아니라 "비디오 서비스"라는 관점으로 본다면 꼭 "TV"라는 하드웨어에 종속될 필요는 없습니다. TV방송국과 영화사가 꼭 거실 TV만을 위해서 일하지는 않습니다.

이런 관점이라면 결국 TV의 중요 서비스가 보다 다양한 스크린에서 제공될 것이고 따라서 비지니스 모델의 변화는 가능하리라 봅니다. 즉 TV라는 틀을 벋어나면 TV 서비스는 혁신이 가능하리라는게 제  예상입니다. 혹시 TV를 하드웨어로 제한하신다면 저는 독자적인 혁신은 어렵다고 생각합니다. TV 업계의 50년동안의 노력이 현재의 결과입니다. 결국 혁신은 대부분 그 업계 내부 사람에서 나오는 경우는 별로 없습니다. 보통 다른 업계라고 생각했던 곳에서 시작된 변화가 기존 업계까지 영향을 미치는 것이 대부분입니다.

3번 질문
N Screen이 비지니스 관점에서 어떤 기회가 있느냐?

제 주장은 OSMU는 그리 큰 가치를 만들어내지 못한다는데에 있습니다. 잘 생각해보시면 Netflix가 혁신한 것은 스크린에 상관없이 내가 구매한 컨텐츠를 다양한 곳에 볼 수 있기때문에 성공한 것이지 OSMU의 꿈대로 추가적인 스크린대로 모두 부가적으로 돈을 벌어준 것은 아닙니다.

즉 비디오 컨텐츠나 서비스에 있어서 N Screen은 단순히 유비쿼터스적인 서비스 환경으로서의 의미만 있습니다. 결국 소비자가 원하는 컨텍스트에서 편리한 스크린으로 컨텐츠나 서비스를 접근할 수 있게 해주는게 N Screen의 존재 이유이고 현재 그 수준을 이제 막 제공하려고 하고 있습니다.

결국 가능성은 이렇게 단순한 OSMU 관점에서의 Multiple Window로서의 N Screen이 아닌, Companion Window로서의 여러 개의 스크린 디바이스 간의 연동을 통한 새로운 경험을 제공하는 것만이 아마도 새로운 비지니스 기회를 만들 수 있을 거라 봅니다. 많이 보셨겠지만 아래는 그 사례입니다.



4. 서비스를 꿈꾸는 학생들에게 대한 조언

10년전이라면 어린 친구들에게 글로발을 꿈꾸는 것은 적절치 못한 조언이었습니다. 그 당시는 능력이 있어도 그렇게 할 수 있는 환경이 되지 못했기때문입니다.

만약 독자분이 영어나 기획력등의 능력이 되신다면 저는 과감하게 글로발 서비스에 먼저 도전해보라고 하고 싶습니다. 물론 그 형태가 꼭 스스로 사업을 하라는 뜻은 아닙니다. 자기가 창업을 하든지 또는 그냥 개인으로 앱스토어에 앱을 하나 등록함으로써 실험해볼 수도 있고 또는 기회가 된다면 희망하시는 통신사나 서비스 회사에서 글로벌 서비스를 만드는 일에 참여하시면 됩니다.

중요한 건 시작하는 입장에서 꿈을 크게 가지시기 위해서 준비가 필요합니다. 그리고 그 준비가 되어있다면 분명히 국내 시장만을 생각하지 마시기 바랍니다.

저는 최근에 회사에 다니면서 미국등의 벤처들을 많이 만나면서 참 가슴이 아팠습니다. 그들은 20명에서 100명 규모의 작은 회사임에도 불구하고 사무실이 한 군데 모여있는 회사가 거의 없었습니다. 개발자는 인도, 중국, 러시아등에 퍼져 있습니다. Skype로 서로 온라인으로 얘기하며 인터넷을 기반으로 원격으로 서로 코드를 공유합니다. 이렇게 글로발하게 뛰어난 인재들을 활용해서 서비스들이 나오는데 우리는 우리끼리만 모여서 쓸만한 인재가 없다고 한탄하고 있습니다. 이런 우리의 현실이 가슴이 아플때가 많습니다.

두서 없이 써 보았습니다만, 결론은 하나입니다.

아직 젊다면 준비해서 글로벌 서비스에 도전해보십시요. 애플이나 안드로이드의 앱스토어는 여러분들에게 전세계 시장으로 가는 창이 열려있습니다. 한국에서만 먹힐 것 같은 아이디어는 시작도 하지 마시기 바랍니다. 그 정도 아이디어는 국내에서 얼마든지 경쟁자가 따라 올 것이기 때문입니다.

이런 조언이라도 도움이 되길 바랍니다.

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노키아가 드디어 MS와의 전략적 협력을 발표했다. 결론은 노키아는 소프트웨어&서비스 회사로 되려던 노력을 포기하고 다시 하드웨어 회사가 되겠다는 얘기다.

노키아는 분명히 시장을 선도하던 회사였다. 심지어는 아직까지도 시장 점유율은 1위를 차지하고 있다. 2010년 4/4분기 실적 보고(참고)를 보아도 매출과 이익율을 아직도 유지하고 있는 회사이다. 도대체 뭐가 문제란 말인가?



노키아 CEO는 정확하게 그 이유를 얘기하고 있다. 아래는 WSJ에 실린 그의 발표내용중 일부이다.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

휴대폰 경쟁은 이제 "에코시스템"간의 전쟁입니다. 에코시스템이란 하드웨어뿐만 아니라 단말 OS는 물론 개발자, 어플리케이션, 상거래, 광고, 검색, 소셜앱, 위치 서비스, UC 및 그 이외에 다른 서비스들 모두 포함합니다. 노키아의 경쟁자는 하드웨어만이 아닌 전체 에코시스템으로 우리를 공격하고 있습니다. 이것이 뜻하는 바는 우리가 결정해야 할 점이 전체 에코시스템을 우리가 직접 만들것인가 또는 다른 에코시스템에 합류할 것인가란 점입니다.

필자는 안드로이드가 처음 나왔을때 국내 회사가 적극적으로 이를 도입해야 한다고 얘기했었고, 이제 단말 OS만의 경쟁력이 아니기때문에 전체 에코시스템을 이끌수 없다면 일부라도 이끌 수 있도록 서비스에 투자해야한다고 지속적으로 얘기해왔다. 아래는 그런 내용의 목록이다.

2010/10/31 - [플랫폼 컨설팅/Mobile] - 윈폰7, 제국의 역습이 성공하기 위한 조건 3가지
2010/12/04 - [북스타일] - 왜 한국의 제조사는 서비스를 알아야 하는가?
2010/11/22 - [플랫폼 컨설팅/Mobile] - 내가 삼성전자를 존경하지 않는 이유
2010/11/07 - [플랫폼 컨설팅/전략기획] - MS, 승자의 딜레마에서 빠져나올 수 있을까?
2009/07/27 - [플랫폼 컨설팅/전략기획] - 자체 범용 OS가 없어서가 아니다.
2009/09/12 - [안드로이드] - 우리는 아이폰을 이길 수 없는 겁니까?

노키아와 MS의 협력방안을 보면 결국 노키아는 하드웨어를 제조하고 MS에게 Ovi Map을 제공하기로 했고 나머지 많은 플랫폼은 포기하는 대신 반대로 MS는 윈폰7을 노키아가 고칠 수 있는 권리와 아마도 라이센스를 무료로 제공하는 것으로 보인다. 결국 MS는 OS 라이센스와 윈폰7의 제어권을 포기하는대신 노키아라는 엄청난 지원군을 얻은 것이다.

내가 슬픈 건 노키아가 결국 소프트웨어&서비스 회사가 되는데 실패했다는 점이다.

이게 마음이 아픈 일이다. 세계 제 1 위의 휴대폰 제조사가 자체 소프트웨어, 서비스 플랫폼을 모두 버리고 남의 에코시스템의 일부로 참여할 수밖에 없는 이유. 결국 하드웨어 회사는 소프트웨어와 서비스 회사가 될 수 없다는 반증일까?

결국 노키아의 사례를 본다면 아무리 노키아 수준의 훌륭한 인재를 가진 회사라 하더라도 자체 OS를 혁신적으로 발전시켜나가는 것이 힘들다는 점을 의미하는 것이고, 또한 그렇게 자체 OS를 가지고 있다고 해도 이 업계에서 경쟁력을 유지할 수 없다는 점을 의미한다.

결국 노키아 CEO가 말한대로 노키아가 MS에게 바라는 것은 윈폰7이란 단순한 단말 소프트웨어만을 아웃소싱한게 아니다. 바로 MS의 Bing 검색엔진, 엄청난 개발도구, 개발자들에게 받고 있는 관심과 신뢰(물론 많이 떨어지고는 있지만), 그나마 늘고 있는 윈폰7의 어플리케이션들, 오피스, XBox Live라는 게임 서비스 플랫폼와 거기에 있는 수천만명의 고객, 핫메일, MS의 기업용 소프트웨어들의 협력을 바라는 것이다. 도대체 전세계에 현재 애플, 구글을 제외하고 전체 에코시스템 수준으로 전세계 개발자들의 관심을 받을 수 있는 회사가 몇 개나 되겠는가?

노키아의 실패는 자명했다. 소프트웨어&서비스 회사가 된다고 하면서 결국 전세계에 제대로 된 고객 기반을 갖고 있는 서비스라고는 Ovi Map 정도이외에는 없는 것으로 알고 있다. 즉 휴대폰을 고객들에게 열심히 판매할 줄은 알았지 직접 고객에게 서비스라고는 모바일인터넷 서비스가 고객 기반이 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 물론 그러기 위해서 많은 벤처를 사고 컨텐츠 회사를 사고 했지만 이를 하나로 합치지 못했고 전략적으로 활용하지 못한 결과가 오늘이다. MS가 자신들의 Bing Map을 포기하고 Ovi Map을 받은 이유는 분명히 Ovi Map이 국가 지원 수준이 좋기때문일거다.

이런 슬픈 예감은 다른 회사에도 해당될 수 있다. RIM의 에코시스템은 과연 MS만큼이나 갖고 있을까? 삼성전자의 에코시스템의 경쟁력은 MS에 견줄 수 있을까? 심지어 삼성전자는 전세계적으로 내노라하는 서비스나 고객기반을 갖고 있는 서비스가 하나라도 있을까? HP의 WebOS는 어떤가? 그들이 갖고 있는 건 결국 "단말OS"와 하드웨어 아닌가? 결국 HP의 WebOS가 노키아보다 나은 점은 무엇인가? 물론 심비안보다 WebOS가 OS로서 더 훌륭하다는 점은 인정할만하다. 그러나 HP가 갖고 있는 건 그게 전부다. 그렇게 WebOS가 훌륭하다면 왜 그렇게 개발자들에게 관심을 받지 못하고 있을까? 왜 통신사들의 마케팅 지원을 받지 못하고 있을까? 결국 "고객 가치"를 줄 수 있는 서비스를 제공하고 있지 못하기때문이다.

이제 노키아의 운명은 MS의 서비스 플랫폼의 성공 여부에 달려있다고 해도 과언이 아니다. MS의 Bing 검색과 Map이 구글의 검색과 구글맵보다 고객이 좋아해야 하고, YouTube보다 많이 고객의 관심을 받아야 하고, XBox Live의 고객이 아이폰의 We Rule같은 소셜 게임 고객보다 많아야 한다. 고객들이 휴대폰으로 게임이나 Facebook을 하는 것보다 오피스를 더 많이 사용해야만 한다.

주사위는 던져졌고 세상은 변해가고 있다. 우리는 어디로 가고 있는걸까?

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우선 이 글은 김지현님의 "모바일 이노베이션"이란 책에 대한 서평으로 쓰는 것임을 먼저 밝히고 시작한다. 개인적으로도 김지현님의 높은 식견을 존경하지만 그렇게 바쁜 와중에도 이런 책을 쓰는 걸 보면 정말이지 그 열정에는 혀를 내두르지 않을 수 없다.

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MS의 최고소프트웨어 아키텍트인 레이 오지가 사임한다는 기사(원본)가 나왔다. 그냥 지나칠 기사는 아니였다. 레이 오지가 누구인가? 바로 소프트웨어 패키지가 주요 수익원이던 MS를 클라우드OS와 클라우드 플랫폼 회사로 변신시킨 사람이다.

레이 오지의 과거 경력(원본)을 보면 한마디로 PC용 소프트웨어의 핵심 S/W중의 하나였던 "Lotus Notes(로터스 노츠)"의 아버지다. IBM은 오지의 노츠 하나때문에 로터스 소프트웨어 회사를 4조에 인수하기로 한 과거가 있다. 또한 MS도 레이 오지 하나를 얻기 위해서 그가 설립했던 그루브라는 소프트웨어 회사를 통채로 인수한다.

왜 빌 게이츠는 은퇴를 앞두고 자신의 자리였던 CSA(최고소프트웨어 아키텍트)의 자리를 레이 오지에게 넘겨주었을까? 그건 바로 MS의 미래를 설계할 수 있는 사람이 레이 오지라고 생각했기때문이다. 사장 자리는 스티브 발머에게 넘겨주었지만 그는 "사업가"이지 "Visionary"는 아니기때문이다.

그러한 레이 오지가 MS에 들어온 후 그의 "비전"을 알 수 있는 내용이 바로 2005년도에 그가 MS 내부에 메일로 썼던 "Internet Services Disruption"(원본) 을 보면 알 수 있다. 이 글에서 오지는 그 당시 MS에게 가장 큰 위협이었던 시대의 변화를 크게 세가지로 얘기한다.

1.       The power of the advertising-supported economic model.

2.       The effectiveness of a new delivery and adoption model.

3.       The demand for compelling, integrated user experiences that “just work”.

결국 첫번째는 광고 기반의 사업 모델에 대한 변화이고 두번째는 인터넷 기반의 소프트웨어의 배포 방식에 대한 내용이며 세번째는 바로 복잡한 PC의 시대에서 보다 "쉬운 경험을 제공할 수 있는 기계"에 대한 변화를 알리는 내용이었다.



지금도 그렇고 2005년에도 MS 사업의 핵심은 윈도 OS와 오피스 패키지S/W이다. 그림을 보면 알겠지만 MS는 수입의 대부분이 바로 두 분야의 소프트웨어에서 나오고 있다. 바로 패키지S/W로 돈을 벌고 있는 것이다.

이런 회사에 들어간 레이 오지는 S/W를 돈을 받고 파는 비지니스를 바꾸라고 얘기했고 그것도 패키지로 버전을 올려가며 새로운 버전을 파는 형태도 미래가 아니라고 했고 또한 MS의 근간인 PC가 미래가 아니라고 얘기했다. 한마디로 MS의 기존 직원들 입장에서 보면 "미친 소리"다. 이게 미친 소리인게 MS의 매출 및 이익 실적을 보면(참조기사), 왜 이게 미친 소리인지를 알 수 있다.

이게 바로 MS가 처한 "승자의 딜레마"이다. 즉 현재의 사업 구조가 너무 이익도 좋고 심지어는 2008년까지는 매년 매출은 성장하고 이익도 매년 내는 멋진 회사이다. 문제는 회사의 주요 성장 기반인 PC가 더 이상 크게 성장하지 못할 것이라는게 대부분의 예측(참고기사)이다.

레이 오지는 이런 회사에 들어가서 미래의 OS인 클라이드 기반의 OS를 만든 것이 Azure이고, Office 365라는 클라우드 기반의 오피스 제품을 만든 것이다.

하지만 아직까지 MS의 Azure가 얼마나 성공적일지는 지켜봐야 할 것이고 당연히 Office 365의 마케팅에 MS가 얼마나 공격적인 영업을 할지는 주목할 필요가 있다. 왜냐하면 Office 365의 경우 당연히 패키지로 판매하는 버전과의 내부 경쟁을 피할 수 없기때문이다. 이것이 바로 "승자의 딜레마"이다.

더 문제인 것은 바로 PC시장이 아닌 스마트폰 시장의 성장을 MS가 주도하지 못하고 있다는 점이고 PC의 성장에 치명타를 줄 수도 있는 스마트 패드의 시장이 애플과 안드로이드에 의해 주도되고 있다는 점이다. 스마트 패드 시장은 2014년에 가트너 예측치로는 2억대를 넘어선다. 이는 PC가 1년에 팔리는 규모가 3억대인점을 감안하면 엄청나게 새로운 시장이다. (참고기사 “태블릿PC시장 2011년 181% 성장”)

대부분 누군가 성공하고 있으면 다른 경쟁사에 의해 "혁신"은 이루어지고, 기존의 성공 모델을 파괴하지 못하는 "승자"들은 스스로의 딜레마에서 변신에 성공하지 못하는 것이 일반적이다. 여기서 MS는 여직까지는 늘 예외였었다. 즉 새로운 혁신으로 시장을 주도하지는 못했지만 경쟁자를 빠르게 따라잡고 결국에는 승리하던 MS였다. 하지만 최근의 근본적인 변화들 즉 PC의 시대에서 Post PC로 가는 이 시점에서 과연 MS는 살아남을 수 있을까?
 필자는 올해 발표했던 자료에서 스마트패드의 발전 가능성을 언급하며 PC산업에 미래가 어두운 점을 경고(25페이지~30페이지)했었다. 재미있는 건 이와 유사한 가능성과 미래에 대한 정확한 비전을 바로 레이 오지의 최근의 글 "Dawn of a New Day"에서도 발견할 수 있다. 다행이 이 글은 페이스북에 민선님이 잘 번역해주셔서 이곳에서 꼭 읽어보시기 바란다.

레이 오지도 언급했지만 PC는 결국 MS가 스스로 만든 무덤 즉 "Complexity Kills"에서 헤어나오질 못하고 있다고 생각한다. 물론 애플도 Mac OS로 수십년간 매킨토시라는 PC를 통해서 "쉬운 PC"를 만들려고 노력했지만 그 한계를 느꼈을것이고 같은 OS 기반이지만 다른 디바이스인 아이폰을 통해서 이러한 "Complexity"를 해결했다고 생각한다. 또한 그러한 길을 안드로이드가 빠르게 따라잡고 있고 이미 최소한 미국 시장 점유율에서는 유사하게 접근하고 있다.

결국 혁신은 늘 버리는 것에서 시작된다. 특히 비지니스 혁신은 늘 자기 파괴적인 것에서 시작된다. 기존의 매출은 그대로 두고, 기존의 돈을 잘 버는 부서에서 피해를 주지 않으면서 진정한 "혁신"은 이루기가 쉽지 않다. 왜냐하면 혁신은 대부분 "고객 관점"이기때문에 결국 기존의 "수익 모델"에 어떤 형태이든지 해를 끼치기 때문이다. 이런 "변화"를 받아들이기지 않으면서 "위험"을 감수하지 않으면서 "혁신"하겠다는 것은 대부분 구호에 그칠 뿐이라고 생각한다.


PS. 레이 오지의 "새로운 시대의 여명"에 대해서는 별도로 소개하고 "주석"을 달아볼까라는 생각이다. 이런 내용이 재미있으신 분은 트위터에 "플랫폼전략연구당"을 가입하거나 페이스북에 "플랫폼전략연구회"로 연락바란다.

PS. 그럼에도 MS가 부럽다. CSA라는 직책이 있는 것이 부럽고 어쨋든 저런 대규모 투자를 미래에 대해서 진행하는 것이 부럽다.

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오랜 기다림속에 윈도우 폰7이 시장이 출시되었습니다. 하지만 워낙 새로운 UI와 완전히 다른 개발환경을 제공하는 윈도우 폰7이 과연 시장에서 얼마나 독자적인 에코시스템을 가질 수 있을까라는 질문에 성공과 실패에 대한 의견이 분분한 것 같습니다. 물론 저도 성공이 쉽지 않다는 쪽에 한 표를 던지고 있습니다만.

이 질문에 대한 토론을 하기위해 제가 속한 "플랫폼전략연구회"에서는 오는 11월 19일에 국내 윈도우 폰7에 대한 전문가인 서진호님과 트위터 기반의 "플랫폼전략연구당"원들을 대상으로 다음과 같은 "오프라인 토론 모임"을 할 계획입니다.

윈폰7의 플랫폼 성공 가능성에 대한 토론 모임을 합니다

플랫폼전략연구회 소개 : 플랫폼 경쟁전략에 관심 있으십니까?
플랫폼전략연구당 가입 : http://www.twitaddons.com/group_follow/detail.php?id=24597
오프라인 토론 신청      : 플랫폼연구당 제1회 토크배틀 "윈폰7 제국의 역습은 성공할 것인가?"

윈폰7, 아이폰, 안드로이드의 플랫폼 경쟁 전략에 대해서 관심있으신 분들이라면 이번 토론회에 오프라인이나 온라인으로 참여해주시기 바랍니다.

저는 다음과 같은 스토리로 서진호님과 토론할 생각입니다.

윈폰7이 성공하기 위해서 물론 고객관점에서 내장된 기능이나 UI 그리고 하드웨어 디자인이 휼륭해야 겠지만 "플랫폼 전략" 관점에서 중요한 것은 바로 "파트너"와의 협력 모델입니다.

이에 윈폰7이 가져야 할 주요 파트너인 "통신사", "제조사", "개발사(ISV, 3rd Party S/W)" 관점에서 다음과 같은 질문을 던지고 싶습니다.


통신사는 왜 윈폰7을 밀어야 하는가?

물론 이번 MS의 발표에서 윈폰7을 출시하겠다는 통신사는 꽤 많은 수가 제시되었습니다. 이슈는 단순히 출시가 아니라 얼마나 "밀어주냐"의 문제라고 생각합니다. 사실 안드로이드가 이렇게 빠르게 시장에 안착할 수 있었던 이유가 단순히 기술적으로나 서비스 측면에서 구글의 안드로이드OS가 좋아서 또는 구글의 내장된 서비스가 좋아서만은 아니었다고 생각합니다.

미국의 경우 Verizon이 안드로이드를 "DROID"라는 브랜드까지 만들어서 대대적으로 마케팅을 해준 이유는 바로 "아이폰"에 대한 대항마가 필요하기 때문이었습니다. 이는 국내에서도 마찬가지 모습을 보여주며 SKT가 KT의 아이폰에 대항하기 위해 가상의 경쟁사인 "구글"의 브랜드라고 할 수 있는 "안드로이드"라는 브랜드 광고를 직접하는 초유의 사태를 보여주기도 했습니다.


그럼 질문이 나오게됩니다. 이제 아이폰의 대항마로 열심히 "안드로이드"를 밀던 통신사들이 과연 "안드로이드"만큼 "윈폰7"을 마케팅할 필요가 있을까요? 어떤 이익이 있어서? 어떤 전략적인 이유때문에?

제조사는 왜 윈폰7을 밀어야 하는가?

같은 논리로 제조사 관점에서 윈폰7의 위치를 생각해볼 수 있습니다. 사실 애플을 제외한 현재 모든 휴대폰 제조사는 이놈의 아이폰때문에 사상 초유의 혼란을 겪고 있는 것이 현실입니다. 하지만 결국 윈도 모바일6가 경쟁제가 될 수 없음을 깨닫고 자체 OS가 없던 제조사들은 둘 중의 하나의 선택을 하게 됩니다. 노키아와 RIM 처럼 자체 OS를 좀 더 향상된 버전으로 개선하는 노력을 하던가 나머지 회사들처럼 안드로이드를 활용하는 전략을 선택하게 됩니다.

다행히 안드로이드는 구글의 "압력" 속에서도 어느 정도는 차별화의 가능성이 있고 이러한 "가능성"때문에 많은 제조사들이 안드로이드를 아이폰의 경쟁제품을 만들기위한 OS로 선택하게 됩니다.

결국 자체 OS를 가진 노키아와 RIM을 제외한 나머지 제조사들이 윈폰7에 투자해야 하는 이유는 뭘까요? 물론 현재 삼성, LG, HTC 등 주요 제조사들은 모두 윈폰7 출시 계획이 잡혀 있는 상태입니다. 하지만 그들 모두가 경쟁 플랫폼이라고 할 수 있는 안드로이드 기반의 제품이 있고 심지어 삼성전자는 자체 OS인 바다까지 있는 상태입니다. 즉 이들 중 어느 한 회사도 "윈폰7"에 올인할 분위기는 보이지 않습니다. 과연 왜 제조사가 윈폰7에 집중 투자를 해야 할까요?



통신사가 적극적으로 밀어준다면 얘기가 다르겠습니다만, 그렇지 않고 자신들의 "차별성"을 만들기에도 여의치 않은 것이 현재 윈폰7의 정책입니다. 왜 제조사가 윈폰7을 믿고 적극적으로 밀어야 할까요?

앱 개발사는 왜 윈폰7용 S/W를 개발해야 하는가? 

독립적인 S/W를 개발하는 앱 개발회사 입장에서 생각해보죠. 현재 예측으로 앱 스토어 전체 시장은 2015년까지 연간 계속 성장할 것으로 보고 있습니다. 물론 앱 개발자 입장에서 자신들이 새로운 앱을 개발한다면 우선 순위는 명확해집니다. 국내라면 첫번째가 iOS이고 두번째가 안드로이드일 겁니다. 미국이라면 상황은 약간 달라서 시장 점유율에 따라서 iOS, BlackberryOS, 안드로이드 정도일 것입니다. 유럽이라면 이것에 Symbian을 추가해야겠지요.

그럼 질문입니다. 앱 개발사는 지금 과연 윈폰7용 소프트웨어를 개발해야 하는 이유는 뭘까요? 실버라이트로 개발하기때문에 개발하기 쉬워서? PC용 C#으로 개발된 S/W를 포팅하기 쉬어서? XBox Live용으로 개발된 XNA 기반의 게임을 포팅하기 쉬어서?

제 예상은 아마도 당분간 대부분의 개발사는 "관망"을 할 것입니다. 초기부터 윈폰7용 앱을 개발할 여력이 없기때문입니다. 물론 EA같은 규모가 있는 회사들은 MS에서도 지원을 하기때문에 몇몇 타이틀은 당연히 개발을 할 것입니다만 소규모 회사에서 게임 하나를 개발하는데 3개 이상의 플랫폼을 지원한다는 것은 힘든 일입니다.

에코시스템 전략이란 남을 돈 벌게 해주는 것

에코시스템 전략의 어려운 점은 바로 이것입니다. 플랫폼 제공회사가 그 플랫폼으로 다른 회사들이 돈을 벌수 있도록 해줘야 합니다. 즉 윈폰7의 경우는 위의 세 가지 회사들 즉 "통신사", "제조사", "앱 개발사"에게 "윈폰7"에 투자할 수 있는 가치를 줘야 합니다. 그것도 "안드로이드"에 비해 훨씬 뛰어난 "가치"를. 윈폰7이 성공하기 위한 중요한 전략은 바로 그 "가치 제공"에 대한 내용이라고 봅니다.

물론 MS는 그런 일을 아주 잘 하는 회사입니다. 그래서 아직도 가능성이 있는 것입니다. 하지만 현재의 상황이 그리 쉽지많은 않습니다. 너무 늦었다는 것이 시장의 평입니다. MS의 입장을 가장 많이 알고 있는 서진호님과의 오프라인 토론에서 이에 대한 대답을 듣고 싶습니다.

오프라인에서 이런 토론을 하고 싶은 분은 아래에서 신청해주시고 토론하고 싶은 주제도 댓글로 부탁드립니다.

오프라인 토론 신청      : 플랫폼연구당 제1회 토크배틀 "윈폰7 제국의 역습은 성공할 것인가?"




참고 내용
VIsion Mobile : Windows Phone 7: Tipping the Scales of the Smartphone Market
 

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국내 통신사의 사내보에 기고한 내용입니다. 제가 생각하는 서비스 플랫폼 전략에 대해서 설명해보려고 노력했고, 그러한 사례로 최근 화두가 되고 있는 소셜 플랫폼 기반으로 이러한 서비스 플랫폼 전략을 어떻게 실행할 수 있는지 아이디어를 예시로 제시해 보았습니다. 여러분들에게도 조금이나마 도움이 되시기 바랍니다.

Milan Train Station at Midnight by Stuck in Customs

서비스 플랫폼 전략의 현황과 소셜 플랫폼 기반의 통신사 전략 예시

서비스 플랫폼 기업이 시장의 화두입니다. 단말 플랫폼은 이미 오픈소스가 대세인 현재 상황에서 더 이상 독자적인 단말 플랫폼을 만들어서 경쟁력을 만든다는 것이 쉽지 않는 상황이 되어버린 것이 오늘의 현실입니다.

오늘은 주로 서비스 플랫폼 전략이 왜 중요한지, 그러한 서비스 플랫폼 중에서 최근  가장 화두가 되고 있는 소셜 플랫폼에 대한 Global Player들의 상황을 살펴보고 우리에게 주는 시사점이 무엇인지를 살펴보도록 하겠습니다.

서비스 플랫폼 전략이란

우린 이미 많은 플랫폼을 경험해 왔습니다. PC에서는 윈도 플랫폼이 시장을 장악한지 이미 오래이지만 최근에는 웹브라우저가 새로운 플랫폼으로 발전하며 윈도 플랫폼의 중요성이 낮아지게 하고 있습니다. 향후의 서비스 플랫폼을 이해하기 위해서 우리는 PC 플랫폼의 과거부터 살펴보도록 하겠습니다.

Home Office - My Desk by fensterbme

윈도 플랫폼의 사업 모델은 단순했습니다. 윈도의 킬러앱인 “MS오피스”를 플랫폼에 독점적으로 제공함으로써 플랫폼의 판매를 확대하고 다시 그 플랫폼 기반으로 다양한 외부 개발사들의 앱이 개발될 수 있도록 플랫폼SDK를 제공하는 것이었습니다.  이렇게 함으로써 마이크로소프트는 오피스와 윈도 플랫폼 모두에서 과거 10년 넘게 고수익을 창출해오고 있습니다.

이슈는 클라우드 컴퓨팅 기술이 발전하면서 윈도 플랫폼의 중요성이 줄어들고 있다는 점입니다. 인터넷과 서버 운영 비용이 저렴해지면서 대부분의 중요한 기능은 클라우드에서 동작하고 PC에서는 웹브라우저만 동작하면 웬만한 서비스가 제공 가능한 시대가 되었습니다.

이런 변화의 근본적인 이유 중의 하나는 바로 고객이 원하는 것이 단순히 PC에서 혼자 동작하는 앱(예: MS오피스)이 아닌 "서로 연결된 형태의 서비스"이기 때문입니다. 혼자 하는 "테트리스"보다 같이 하는 "테트리스"가 더 재미있는 것이 그 예입니다. 집에서 작업하던 문서를 회사에서도 또한 이동 중에 노트북에서도 편집하고 싶습니다. 또한 노트북을 들고 다는 것도 한계가 있습니다. 결국  "이동성"과 "연결성"이라는 고객의 "욕구"를 만족시키는데 필요한 "클라우드"와 "네트워크"가 현실적인 가격으로 저렴해졌고 또한 중요해진 것입니다.

이제 우리는 이런 것을 "서비스"라고 부릅니다. 앞의 예는 "온라인 게임 서비스"라고 하고 다른 예는 "인터넷 문서 편집기 서비스"라고 부릅니다. SaaS(Software as a Service)라는 용어도 있지만 간단하게 "서비스"라고 부르면 그것을 만드는 플랫폼이 있을 겁니다. 이런 것들을 이제 "서비스 플랫폼"이라고 부르겠습니다.

PC에서는 MS가 SDK를 제공해서 다른 회사들이 다양한 앱을 개발할 수 있도록 장려했습니다. 이러한 앱은 다시 윈도 플랫폼의 경쟁력을 만들어주고 플랫폼 자체의 판매를 배가시켰습니다. 결국 윈도가 시장을 장악한 뒤에는 리눅스 같은 후발 플랫폼은 비슷한 수준으로 앱 경쟁력을 만들지 못해서 일반 고객시장에서 자리잡지 못하게 됐습니다.

An Evening at Kuala Lumpur by Storm Crypt

이제 클라우드 시대에서 "서비스 플랫폼 전략"으로 유사한 접근이 가능합니다. 킬러 앱 성격의 서비스를 기본으로 제공해 고객을 모으고, 그 고객 기반을 제공하는 "서비스 플랫폼"을 Open API로 개방하여 “개방형 플랫폼”으로 만듭니다. 이는 기존의 서비스만을 제공하던 인터넷 비지니스와는 전략이 다릅니다. 예를 들어 싸이월드의 모든 기능은 내부에서 개발했습니다. 이는 품질은 좋을지 모르지만 서비스의 발전 속도와 아이디어에는 한계가 있습니다. 즉 기존의 접근이 Closed Innovation이라면 새로운 접근은 Open Innovation이 부를 수 있습니다. 즉 “개방형 플랫폼 전략”의 핵심 가치는 바로 이러한 “Open Innovation”에서 찾을 수 있습니다.

Facebook의 플랫폼 전략

이런 전략의 좋은 사례가 바로 최근 전세계적으로 성공하고 있는 Facebook과 Twitter입니다. Facebook의 시작은 국내 싸이월드와 유사하다고 볼 수 있는 단순한 인맥서비스였습니다. 시작은 단지 대학교 친구끼리 일상사를 공유하는 공간이었습니다. 하지만 어느 정도 고객 기반이 확보되자 Facebook은 그들의 고객기반을 다른 회사가 활용해서 독자적인 서비스를 제공할 수 있도록 플랫폼을 개방합니다. 그것이 바로 "F8"이라 부르는 Faecbook의 서비스 플랫폼 전략입니다. 이러한 개방적인 접근이 한때 전세계 1위의 SNS 업체였던 MySpace를 누르고 Facebook을 지금의 모습으로 성공시키는데 가장 중요한 요소였습니다. 현재 Facebook 사용자 트래픽의 50%는 외부 개발사가 제공하는 소셜 게임서비스입니다. 이는 결코 Facebook이 만들지 못하는 부분입니다.

Facebook의 기본적인 서비스 플랫폼 전략은 조금은 In-Bound 성격이 강했습니다.  기존의 Yahoo나 네이버 같은 포탈이 모든 서비스를 자신들의 이름으로 제공하는 것과 모습은 비슷하지만 실제로 그 서비스를 제공하는 것은 외부 개발사가 모든 것을 책임지고 하도록 고객 플랫폼(소위 Social Graph)을 제공하는 것입니다. 고객은 Facebook을 떠날 필요가 없이 외부 개발사의 다양한 서비스를 Facebook홈페이지 안에서 즐길 수 있게 됩니다. 기존의 포탈과 구글의 중간 형태라고도 할 수 있습니다.

Twitter의 플랫폼 전략

Twitter는 비슷하지만 Facebook보다 더욱 개방적인 정책을 취하고 있습니다. Twitter는 서비스의 자체가 Facebook에 비해서 개방적이며 따라서 인맥 관계 자체도 개방형을 지향하고 있습니다. 시작 개념 자체가 "Microblog"이기 때문에 "상호배타적인 관계"라는 개념이 없습니다. 단지 "나에게 관심이 있는 사람들"이란 “느슨한 관계”만이  있을 뿐입니다.

이런 서비스 성격과 맞물려 플랫폼 전략도 더욱 개방적으로 Twitter는 자신들의 모든 데이타를 개방한다고 해도 과언이 아닙니다. 이런 정책에 힘입어 Twitter는 기본적인  서비스가 기능적으로는 열악하지만 이러한 단점을 수많은 외부 개발사들이 채워주고 있습니다. 이런 접근은 "핵심 서비스에 집중하고 나머지는 모두 개방한다"라는 "서비스 플랫폼 전략"의 궁극의 사례를 보여준다고 할 수 있습니다.

따라서 Twitter의 외부 개발사 서비스는 굳이 Twitter 홈페이지 안에서 동작할 필요가 없습니다. 고객은 자신들이 원하는 외부 서비스에서 Twitter의 원래 ID로 가입하고 쉽게 사용할 수 있습니다. Twitter 플랫폼을 이용하면 사실상 Twitter의 경쟁 서비스를 손쉽게 만들 수 있을 정도입니다. 이런 사례는 국내 이찬진 대표가 만든 twtkr.com에서도 볼 수 있습니다. 일단 twtkr.com을 사용하면 고객은 특별한 변화가 없는 한 굳이 twitter.com을 사용할 필요가 없습니다. 또한 twtkr.com이 발생하는 수익을 Twitter와 나눌 필요도 없습니다. 기존 비즈니스 모델로 보면 상상할 수 없는 상황입니다.

James, I think your cover's blown! by laverrue

서비스 플랫폼 전략의 수익 모델

서비스 플랫폼 전략에서 아직까지 그렇게 다양한 수익모델이 나오지는 않고 있습니다. 대표적인 회사가 구글, Facebook,  Twitter이지만 모두 이들의 주요 수익 모델은 광고가 대부분입니다. 물론 Facebook의 경우 광고 이외에도 소셜 게임 업체의 "아이템" 판매를 위한 "가상 화폐" 플랫폼 수수료가 최근 성장하고 있는 수익 모델입니다. 사실 이것도 우리나라 게임 업계에서 벤치마킹 한 모델이기도 합니다.

서비스 플랫폼은 대부분 PaaS(Platform As a Service)로 제공되기 때문에 인프라 서비스 자체를 판매하는 IaaS(Infra As a Service)처럼 사용량 기반으로 수익 모델을 만들기는 쉽지 않습니다. 결국 제공하는 플랫폼 자체가 수수료 모델을 만들 수 있는 솔루션(광고, 가상 화폐, 과금)을 제공해야만 수익을 만들 수 있습니다. 물론 기술적인 의미에서의 PaaS와의 차이점은 역시 “고객기반”을 제공한다는 것입니다. PaaS가 기술적인 의미에서 “서비스 플랫폼”에 대한 정의라면 필자가 생각하는 “서비스 플랫폼”의 진정한 가치는 바로 “고객 기반”과 “수익 모델”을 제공하는 것에 있기 때문입니다.

애플의 서비스 플랫폼 투자 현황

이런 정의에서 애플은 단순한 제조사에서 아이튠스라는 킬러 서비스로 “고객 기반”을 확보하고 이를 서비스 플랫폼화한 것이 바로 “앱스토어”라고 볼 수 있습니다. 사실 애플의 경쟁력은 “앱스토어” 자체가 아니라 아이튠스를 통해서 확보한 “고객 기반”과 고객의 “카드 데이터베이스”에 있습니다. 이러한 기반의 “앱스토어”는 당연히 외부 개발사에게 매력적인 서비스 플랫폼이고 따라서 다양한 앱들이 개발되었지만, 이어지는 치열한 개발사끼리의 경쟁으로 그들이 수익을 내기 어렵자 이제 무료 앱도 수익을 낼 수 있는 “광고 플랫폼”을 제공하는 것이고 또한 “가입자 모델”이나 “부분 판매”가 가능하도록 아이튠스 플래폼의 과금 모델을 확대하는 것입니다. 또한 최근 공개한 “게임센터”도 외부 개발사를 위한 서비스 플랫폼에 대한 소셜 플랫폼에 대한 투자임을 알 수 있습니다.

성공 요소는 “장기적인 시각과 에코시스템 신뢰 확보”

우리도 “플랫폼” 사업자가 없었던 것은 아닙니다. 하지만 우리에게 이런 “개방적인” 접근은 익숙하지 않은 방식입니다. 사실 진정한 의미의 "개방형 플랫폼 기반의 에코시스템의 경쟁력"을 만든 경험은 많지 않습니다. 대부분 과거 우리의 접근은 "투명하지 않은 폐쇄형 에코시스템"이라고 부를 수 있습니다. 사실 우리의 플랫폼 운영사는 외부 개발사 입장에서 보면 “신뢰할 수 없는 갑”이었던 것입니다. 또한 1~2년 주기로 변하는 플랫폼 전략을 보면서 그것을 믿고 플랫폼에 투자한다는 것은 그들 입장에서 보면 쉽지 않은 선택입니다. 언제 그 플랫폼을 버릴 지 모르기 때문이고 그나마 지속된 것이 WIPI지만 최근까지도 그렇지 않은 사례들이 있습니다. 통신사 또한 이러한 과거의 사례에서 예외일 수는 없을 것입니다.

서비스 플랫폼 전략이 어려운 진짜 이유

서비스 플랫폼의 경쟁력은 “서비스”에 있고 “플랫폼의 규모”에 있습니다. 이제 그러한 “규모”의 경쟁은 우리나라 경계만을 생각할 수 없습니다. YouTube가 최근 국내 UCC분야에서도 1위로 올라서고 있습니다. 이는 소위 플랫폼의 “규모의 경제”에서 밀리기 때문입니다. 서비스 플랫폼이 어려운 이유는 바로 Global 경쟁력을 확보한 “서비스”가 기반이 되지 않으면 결국 뒤지기 때문입니다. 노키아의 Ovi 플랫폼이 경쟁력이 약한 이유가 그것이고 YouTube 또 다른 사례일 것입니다.

결국 핵심으로 제공하는 “서비스”가 그것만으로 “경쟁력”을 가져야 하고 그 서비스가 “플랫폼”화 되어서 외부 개발사가 먹고 살 수 있는 “에코시스템”을 만들어주어야 합니다. 그리고 다시 플랫폼 제공사는 그 “서비스 플랫폼”으로 수익을 창출할 수 있어야 합니다. 그 “서비스”가 “고객 기반”을 확보할 수 있어야 하며 외부 개발사에게 “고객 기반”을 제공할 수 있어야 합니다. 그런 의미에서 “T Store”는 어느 정도 경쟁력을 가진다고 볼 수 있지만 “T Map”이 과연 서비스 플랫폼으로 가능성이 높은가에 대해서는 많은 노력이 필요하리라 생각합니다.

통신사 관점에서 과연 이러한 서비스 플랫폼 전략을 “수비 전략”으로 사용할 지 “공격 전략”으로 사용할 지는 커다른 결정입니다. 분명한 건 서비스 플랫폼의 수익 모델 중에 “네트워크” 비용이 있다는 것은 기본적인 “수비”를 위한 “Cash Cow”라는 점이 그나마 유리한 면입니다.

Bodiam Castle, East Sussex, England, 11 October 2005 by PhillipC

예로서 “수비” 전략이라면 소셜 플랫폼 전략의 핵심이 되는 킬러 서비스를 굳이 직접 만들지 않는 것입니다. 오히려 가지고 서비스나 플랫폼 솔루션들을 적극적으로 개방해서 독립 개발사들이 좀 더 다양한 Mash-up을 만들 수 있도록 장려하는 정책입니다. 위의 예에서 “트위터”에 가까운 접근입니다. 통신사의 핵심 경쟁력은 “과금”이기 때문에 이를 제외한 모든 것은 외부에서 개발할 수 있도록 API를 개방하는 일입니다. 통신사가 투자해야 할 분야는 “어플리케이션” 수준이 아닌 좀 더 “과금인프라”에 가까운 것(예: T Store)에만 투자하고 이를 PaaS화 하는 것입니다. 물론 여기에 기존에 SK컴즈가 갖고 있는 네이트온이나 싸이월드 같은 서비스를 활용해야 하겠지만 의미있는 에코시스템을 만들려면 보다 규모의 경제가 가능한 Facebook이나 Twitter와 협력 관계를 강화하는 것이 좋을 것입니다.

"Freedom!" (with Brickarm's Claymores) by floodllama

보다 “공격”적인 전략이라면 “서비스의 독점성”과 “고객 기반 규모”을 키우는 것입니다. 현재 갖고 있는 서비스의 성장 가능성이 떨어진다면 다음 세대의 “싸이월드”를 인수해야 할 것입니다. 예를 든다면 “카카오톡” 같은 규모의 작은 회사를 인수하는 것입니다. 미국의 경우 모바일에서는 이미 PC용 메신저의 인기도는 줄고 있습니다. WhatsApp이나 BBM이 성공하는 이유가 Free SMS라는 “가치”를 제공하기 때문이라는 것이 통신사 입장에서는 아픔이지만, 이 또한 스마트폰으로 인한 변화의 하나일 뿐입니다. 따라서 기존의 수익을 지키려고 하지 말고 새로운 경쟁력을 확보해야 할 수밖에 없습니다.

예를 든다면 차라리Facebook과 국내/일본 연예 매니지먼트사와  합작사를 만들어 동양권을 위한 “Facebook phone”을 만드는 것도 아이디어가 될 수 있습니다.

이런 전략은 전략적 파트너나 M&A한 회사의 “독점적인 소셜 서비스”를 통해서 독점적인 고객 기반을 만들고, 국내 규모를 넘어서 아시아의 고객 기반을 확보할 수 있는 “한류 연예인 인맥”을 공급할 회사의 참여를 유도하여 최소한 1억 명 이상의 고객 기반을 확보한다면, 특정 지역에 한정적이나 독자적인 에코시스템을 만들 수 있으리라 생각합니다. 중국 시장만을 위한 Android인 OPhone/OMS가 바로 한 예입니다.

쉽지 않지만 가야할 길

결국 소셜 플랫폼 기반의 서비스 플랫폼 전략이란 그리 쉽지 않은 분인 것이 분명합니다. 하지만 통신사가 갖고 있는 최대의 장점인 “과금플랫폼”과 자기 파괴를 감수하는 개방적인 마인드로 비즈니스를 진행해 개방형 에코시스템을 만들 수 있다면 불가능한 일은 아니라 생각합니다.

퓨처워커의 슬픔을 되뇌이며
http://futurewalker.kr
2010년 10월 4일

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구글이 만든 휴대폰용 운영체제인 안드로이드를 탑재한 스마트폰의 판매량이 전세계에서 전년대비 900%의 성장률을 보일 거라는 예측이 시장조사기관 스트래티지 애널리틱스에 의해 지난 5월에 발표된 바 있다.

안드로이드가 탑재된 첫 휴대폰은 미국 T모바일을 통해 지난 10월 출시 이후 100만대가 판매되었으며, 최근 삼성전자와 LG전자는 전세계 시장에서 하반기에 안드로이드 기반의 휴대폰 출시 계획을 밝힌 바 있다. 또한 KT는 2009Venture Awards라는 공모전에서 안드로이드 어플리케이션 부문을 발표했고 이를 통해 조만간KT가 안드로이드 기반 휴대폰을 출시할 것이 예상된다..

안드로이드는 구글이 만들었지만 오픈 소스로 모든 내용을 공개했기 때문에 그 수정과 재배포는 자유롭다. 이는 국내제조사나 통신사가 기존의 스마트폰 운영체제와는 달리 좀 더 각사의 차별화를 할 수 있으면서도 개발자 커뮤니티는 통합할 수 있다는 장점이 있다.

지금은 탑재 의무화가 폐지된 기존 국내 모바일 플랫폼인 위피(WIPI)는 국내 초기 무선 인터넷 컨텐츠 시장을 활성화시키는 역할은 성공했지만 스마트폰에서나 가능한 다양한 서비스를 제공하기에는 역부족이었던 것이 사실이다. 

최근까지 국내 휴대폰 기반의 컨텐츠 시장이 활성화 되지 못했던 것에 여러 원인이 있을 수 있는데 첫째 비 현실적인 요금제도 있었지만 둘째는 기존 휴대폰 소프트웨어의 한계에 있었고 셋째로 컨텐츠 개발자가 공평하게 경쟁할 수 있는 유통채널이 없었다는 점이다.다행이 최근 SKT와 KT가 요금제와 컨텐츠 유통 채널에 대해서 보다 발전적인 정책을 계획한다고 하니 여기서는 소프트웨어만을 살펴보려 한다.

국내 기존 휴대폰 소프트웨어는 운영체제와 그 위에서 동작했던 위피 플랫폼 모두 성능상의 한계로 보다 다양한 컨텐츠나 서비스를 개발하기에 한계가 있었고그 결과로 시장은 성장하지 못했다. 국내 무선 인터넷 시장은 최근 3년동안 시장이 성장하지 못하고 정체된 것이 현실이다.

하지만 혁신적인 운영체제를 탑재한 미국 애플사의 아이폰은 출시 2년 만에 전세계 시장에서 이익률로 2등을 차지하고 전세계 4500만명의 고객을 하나의 컨텐츠 시장으로만들었다. 또한 앱스토어라는 유통 채널의 시작 1년 만에 10억 번의 컨텐츠 다운로드와 6만개의 컨텐츠 출시라는 놀라운 결과를보여준 것이 그 반증이라 할 수 있다. 이 결과가 아이폰의 혁신적인 운영체제와 개발도구가 있었기 때문에가능한 일이었다.

따라서 우리나라 통신 사업자들도 국내 무선 인터넷 시장과 다양한 컨텐츠를 만들 아이디어 넘치는 중소 업체들을 육성시키기 위해서 보다 혁신적인 운영체제가 탑재된 휴대폰의 제공이 필요한 시점이다.

이런 관점에서 KT가 도입할 것으로 예상되는 아이폰이 변화의 바람을 몰고 올 수는 있지만 그렇다고 아이폰이 국내의 모든 고객들을 만족시킬 수는 없을 것이라 예상한다.

어떤 운영체제가 개발자에게 빠르게 확산되기 위해서는 세 가지가 필요하다. 첫째는 제품 자체가 미래 지향적인 수준이어야하며, 둘째로 컨텐츠를 만들 개발도구가 훌륭하고 저렴해야 하며 셋째로 운영체제 개발사가 개발자들에게 장기적인 신뢰를 줄 수 있어야 한다.

반대로 운영체제가 제조사나 통신사에게 선정되기 위해서는 제조사나 통신사가 각자의 특화된 기능을 추가하기가 용이해야 하며, 개발비 부담이 적어야 하고 가능하다면 로열티 부담이 없는 것이 좋다.

아이폰은 개발자에게는 좋은 환경이 될 수 있지만 국내 통신사는 자신의 브랜드 정체성을 상실할 가능성이 있다. 애플은 아이폰으로 통신사에 상관없이 전세계를 단일 시장을 만들고 있기 때문에 KT만을 위해서 아이폰을 수정하지는않기 때문이다.

따라서 전세계 모든 통신사는 아이폰을 도입하면서도 안드로이드 기반의 휴대폰 도입을 추진하고 있고, 그 사례는 T-Mobile, O2, Sprint 에서 모두 찾아볼 수 있다.

따라서 KT도 안드로이드 기반의 휴대폰을 도입하는 것이고 KT의 향후 4 스크린 전략(PC, 휴대폰, 인터넷전화, IPTV)을 고려할 때 안드로이드는 다양한 기기에 탑재할 수 있는 좋은 선택이 될 수 있다.

안드로이드용 컨텐츠는 자바라는 언어 기반인데 이는 기존에 국내에서 위피 자바와 호환성이 높기 때문에 기존 개발자들이 쉽게 개발 환경을 배울 수 있고, 중소 기업에서 기존 직원을 저렴하게 재교육시킬 수 있다. 또한 리눅스 기반으로 미래 지향적인 성능의 운영체제이며, 개발도구도 오픈 소스 기반으로 모두 무료이다. 핵심 개발회사가 전세계적으로 개발자에게 선망의 대상인 구글이다. 일반인은 구글을 몰라도 개발자라면 모두 구글 브랜드에 대한 신뢰도는 높은 편이다.

따라서 국내 통신사나 제조사가 오픈 소스인 안드로이드를 기반으로 다양한 휴대폰과 TV, 인터넷 전화 등을 개발하고 출시한다면 각자 차별화 요소를 쉽게 추가할 수 있다. 또한 향후 전세계적으로 미래의 전쟁터가 될 4 스크린 기반의 다양한 컨텐츠나 서비스 개발에 대한 경험을 국내의 중소기업과 함께 국내 통신사의 유통 채널을 통해 우선 시장성을 검증하고 그들과 함께 국제적인 경쟁력을 확보할 수 있으리라 생각한다.

최소한 IT분야에서만큼은 국제적인 경쟁력이 모든 기술을 자체적으로 만들어야만 나온다고 생각하지는 않는다. 오히려 국내에서 세계에서 통용되는 기술을 사용하여 다양한 컨텐츠와 서비스를 검증하고 이를 국제 시장에 출시하는것이 좋은 접근이 아닐까 생각한다. 그러한 기술의 하나로 안드로이드를 구글의 것이 아닌 우리의 것으로만들어 보자는 제안을 해본다.

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본 내용은 디지탈타임즈 2009년 7월 29일자 DT 광장 기고용으로 작성한 내용을 다시 이곳에 게재함을 알려드립니다. 

휴가중인 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2009년 8월 4일

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이번 ZDNet에서 진행하는 행사에 참여해보시기 바랍니다. 개발자 대상보다는 사업 전략이나 제품 기획자분들이 참석하실 만한 행사라 생각됩니다. 과연 삼성전자가 어떤 전략으로 아이폰에 App Store에 경쟁할지 자못 저도 궁금합니다.

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C WWDC 2009 by robpatrick

  WWDC 현장에서 Keynote를 들었지만 결국 iPhone 의 한국 출시 소식은 듣지 못했다. 출시 국가 목록에도 없고 여러 경로에서 확인된 바로 현재까지는 소식이 없는 것 같다. 그렇지만 아마도 열심히 협상 하시는 분들이 있으리라 믿고 있으며 좋은 소식을 기다린다.

  이번에 발표된 iPhone 3G S를 개발자나 플랫폼 전략 관점에서 관심을 가져야할 요소들을 정리해본다..
 

iPhone 3GS maps by ArabCrunch

 OpenGL ES 2.0과 Platform Fragmentation
 
  현재 관심이 가는 건 임베디드 관련 개발자의 한 사람으로 iPhone에 사용된 CPU다. 특히 이번에 강화된 CPU는 OpenGL ES 2.0을 하드웨어 수준에서 지원하고 있다. 이 말은 개발자가 어떤 소프트웨어를 개발할 때 iPhone 3G용과 iPhone 3G S용으로 구분해서 개발해야 한다는 뜻이된다. 즉 어떤 소프트웨어(특히 게임이 되겠지만)를 개발할 때 OpenGL ES 2.0을 사용한다면 그 소프트웨어는 iPhone 3G S에서만 동작한다.


  이것은 App Developer 입장에서는 아주 중요한 의미를 지니는데 이건 마치 Playstation I용 게임을 개발하던 회사에게 새로 PlayStation 2가 나왔으니  어느 플랫폼용으로 새로운 게임을 개발한 건지를 선택하는 것과 거의 유사한 상황이다. 더 이상 iPhone/IPhone Touch의 프랫폼이 하나가 아닌 상황이 된다. 물론 이는 PC에서도 마찬가지 상황이라고 볼 수 있다. DirectX 10을 지원하지 않는 GPU를 가진 PC에서는 DirectX 10을 지원하는 게임을 실행시킬 수 없다.

iPhone 3G S 전용으로 게임을 만들 것인가?

  물론 이러한 Platform fragmentation은 하드웨어 사양이 발전하면서 피할 수 없는 요소이지만 반대로 CP 입장에서는 고민스러운 요소일 수 있다. 더군다나 iPhone 3G는 단종되지 않고 계속 판매가 진행된다. 그 얘기는 iPhone 3G가 iPhone 3G S의 판매에 영향을 줄 수도 있게 되고 결과적으로 iPhone 3G S 플랫폼의 초기 시장 규모는 의외로 빠른 시간내에 만들어지지 않을 수도 있다.

WIPI의 경우는?

  사실 이러한 현상은 국내 WIPI에서도 볼 수 있었던 현상이다. 하지만 WIPI에서는 이것이 소프트웨어 플랫폼 자체의 fragmentation이었다는 점이 다르다. 하지만 iPhone의 경우는 OS 자체는 iTunes의 Automatic OS Update에 의해서 사용자가 크게 의식하지 않아도 쉽게 Platform fragmenation이 적어지는 효과가 있다. 하지만 하드웨어 자체에 의한 fragmantation은 iPhone도 막을 수 없는 일이다.

결국 Speed가 결정할 것

  결국 무엇이 시장을 만들수 있을까? iPhone 3G S의 Speed가 그 답이 될 수 있을 것이다. 사용자들의 선택히 과연 그들이 말하는 Speed, 즉 사용자들이 7.2M HSDPA의 속도에서 가치를 느낄 수 있고, 2배 이상이 빠른 CPU의 속도 차이를 느낄 수 있는 소프트웨어나 서비스가 많고 OpenGL ES 2.0의 성능을 제대로 느낄 수 있는 컨텐츠가 많을때 결국 iPhone 3G S는 새로운 Critical Mass를 만들 수 있을 것이다.

iPhone 3G S의 Killer는 게임?

  결론적으로 iPhone 3G S가 초기 시장을 만들 수 있는 Killer App을 예상해보자. 과거 iPhone 2G가 초기 시장을 만드는데는 iTunes와 연동되는 iPod이라는 Killer Service에 의해서 초기 시장이 만들어졌다면, 이번 iPhone 3G S의 Killer App은 바로 인터넷과 게임이 될 것이다.

  빠른 네트워크와 빠른 CPU의 도움을 받아서 보다 빠른 웹 브라우징을 기반으로 다양한 웹 서비스를 사용할 수 있다면 분명히 고객들은 99$짜리 iPhone 3G가 아닌 199$짜리 iPhone 3G S를 구매할 것이다. 또한 초기에 Major CP에 의해서 iPhone 3G S용으로 OpenGL ES 2.0을 제대로 활용하는 Killer Game이 나온다면 새로운 성장 동력이 될 수 있을 것이지만 그렇지 못하다면 iPhone 3G S는 과도기적인 제품이 될 가능성도 배재할 수 없다.

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★★★★☆ - 전략 기획자들이 읽어야할 필독서지만 역시 어렵다.

경기가 어려울 수록 잘되는 사업이 있다고 한다. 그것은 바로 미래를 보여주는 것에 관련된 사업이다. 모두들 미래가 어떻게 될지 모르기때문에 그에 대한 불안감이 당연히 미래 예측에 관심이 높아질 수밖에 없다.


이 책은 시중에 나와 있는 다양한 "미래 예측" 서적과는 다른 '미래를 예측하는 방법" 자체에 관한 책이다. 물론 당장 먹고 살기가 바쁜데 오히려 자기가 원하는 분야의 "미래 예측" 데이타를 구매해서 빠르게 대응 전략을 짜는 것도 좋을 것이다.

하지만 미래 변화의 불확실성을 고려할 때 특정한 사람의 "미래 예측"만을 가지고 대응 전략을 준비하는 것도 위기 준비 전략으로서는 분명히 한계가 있다.

이럴때 필요한 것이 바로 "시나리오 플래닝"이라고 한다. 즉 미래의 변화에 대한 "불확실"성에 높은 상황에서 몇 가지 가능한 "미래 시나리오"를 기획하고 이에 따른 각자의 대응 전략을 준비함으로써 다양한 "미래의 변화"에 대해서 대비하는 것이다.

저자는 이미 국내에서 알아주는 "시나리오 플래닝" 컨설팅 전문가로서 그동안이 자신이 경험한 다양한 사례들을 기반으로 이 책에서 "시나리오 플래닝" 방법론을 소개해주고 있다. 따라서 여러분이 간편하고 빠르게 "미래 대응 전략"을 준비해야 하는 입장이라면 이 책은 그리 좋은 해결책이라고 볼 수 없다.

 하지만 보다 쳬계적이고 논리적인 흐름을 가지고 회사의 "미래 전략"을 준비한다면 이 책에서 소개하는 "시나리오 플래닝"을 위한 Framwork은 충분히 검토해볼만한 내용이라고 생각된다.

그러나 "시나리오 플래닝"이라는 경영 기법도 분명한 한계는 있다고 생각된다. 내부 역량이 제대로 준비되지 않은 기업에서는 외부 환경 분석이 제일 중요한 분석 대상인 "시나리오 플래닝"으로는 그 적용이 한계가 있을 것이다. 오히려 대부분의 기업이 내부 역량 자체를 제대로 인식하지 못하고 무리하게 사업을 확장하다가 망하는 경우도 적지 않기 떄문이다.

그럼에도 불구하고 이 책 "시나리오 플래닝"은 전략적인 생각의 "틀"을 키울 수 있다는 점에서 전략 기획이나 사업 분석을 주로 하는 사람이라면 반드시 경험해볼만한 내용이라고 생각한다.

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한국의 무선 인터넷 시장이 성장하지 못한다고 다들 난리다.

도대체 뭐가 문제인가? 앞서 올린 포스트를 보면 알수 있지만 결국 원인은 요금이 비싸다는 것이다.

그러면 요금을 낮추면 해결되는 것인가? 내 생각은 좀 다르다.

우선 대부분의 사람들은 휴대폰을 사용하면서 이미 "이동성"에 비용을 지불하는 것에 익숙해져 있다.

하지만 그 비용에 대해서는 다들 스스로가 사용 금액을 조정할 수 있다고 인식하기 때문에 큰 부담 없이 사용하지 않나 생각된다. 즉 내가 사용하는 시간이 얼마 정도되면 대략 얼마 나온 다는 것에 대해서 "감"을 가지고 있다. 결과적으로 사용 금액이 많으면 자기가 사용 시간을 조절해서 예상 금액을 줄이면 된다.

  이제 무선 인터넷을 생각해보자.

  우리나라 무선 인터넷 요금제의 기본적인 단위는 "패킷(Packet)"이다.

  물론 이 글을 읽으시는 대부분의 매니아들은 "패킷"이 어떤 의미인지 잘 알 것이다. 하지만 그것을 안다고 해도 여러분이 현재 보고 있는 이 페이지 하나를 무선 인터넷으로 보기 위해서 몇 패킷이 필요한지 "감"으로 알아 맞출 수 있는 분은 없을 것이다(물론 필자도 포함해서).

  얘기의 핵심은 사용자가 인식하기 쉬운 요금제를 만들어보자는 것이다. 기존에 요금제의 종류가 많은 것을 얘기하는 게 아니다. 무선 인터넷 요금제의 기본 단위가 "패킷"으로 되어 있는 한 우리 아버지를 설득해서 무선 인터넷이 사용하는만큼 나오지만 그리 비싸지 않다는 것을 설명하기는 어렵다.

  패킷당 요금이 내려간다고 치자. 현재 국내 A사의 경우 한 달에 3만원을 내면 기본 2GB까지 사용할 수 있다. 그럼 2GB면 도대체 홈페이지를 몇 페이지나 볼 수 있는 건가? 이 물음에 자신 있게 대답하실 수 있는 분이 있으시면 내게 연락 바란다.

  답은 "그때 그때 달라요~"이다.
 
  이 얘기는 곧 얼마나 요금이 나올지 "쉽게 계산할 수 없다는" 뜻이 된다. 물론 이것을 통신사가 일부러 바라고 "전략적"으로 이렇게 통신요금제를 설계했다면 할 말은 없다.

  필자의 대안은 패킷 기준이 아닌 "사용 시간 기준의 요금제"는 어떨까라는 얘기다. 즉 PC방 요금하고 경쟁해보자는 것이다. 무선 인터넷 요금이 PC방 요금만큼 싸 진다면 속도는 그에 못 미치더라도 사용자가 늘지 않을까? 서울 시내에서 PC방 요금이 1000원대로 떨어진 것으로 알고 있다. 한 시간 사용하는데 1000원이다. 그러면 경쟁력을 가져야 하니 무선 인터넷 요금이 한 시간에 500원이라 하자. 하루에 평균 3시간을 사용하고 한 달을 25일로 계산하면
이 된다. 이 정도 금액이면 여러분도 당장 사용하고 싶은 생각이 마구 들지 않으신가?

  도대체 하루 3시간 이상이나 이동 시에 무선 인터넷을 쓸 사용자가 얼마나 될까? 물론 그런 분들을 위해서는 적당한 정액제를 제시하면 된다.

  논외로 최근에 사용자가 늘어난다는 KT의 WiBro의 사용량 통계치를 받고 싶다. 도대체 10만 명이 넘는 다는 사용자 중에 80%가 USB 모뎀으로  PC를 사용한다는 데 그들의 하루 평균 몇 시간을 사용하는지.

  결론을 정리하자. 통신사 요금 정책을 설계하시는 분께 말씀드린다.

  요금제를 "패킷" 단위가 아닌 "시간" 단위로 만들 수 없는 건지. 기술적인 문제인지 아니면 정말 원가도 못 건져서 그렇게 못하는 건지. 전문가들의 의견을 바란다.
 
 

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